来源：沈小滨
导言
企业为了提升组织活力，为了确保组织的持续与健康发展，绩效考核总是要的。
但绩效管理是一个世界级的难题。
高层痛苦，为什么绩效管理实施很多年了，绩效没有改善，人的积极性没有提升；
中层痛苦，我们的生产任务与项目已经够忙了，绩效管理简直就是添堵、添乱；
基层也痛苦，什么绩效管理，就是想多扣员工钱，想让员工多干活；最痛苦的是HR部门，他们被上面压着推行绩效管理，但又推不动。
绩效管理最后变成了一场游戏、一种形式，大家都心知肚明地完完美美走过场，大家都不对绩效管理的最终成效负起责任。
要做好绩效管理，首先需要解决三大战略困境。战略思维统一了，达成共识了，才能更好地解决技术问题。
企业在推行绩效管理方面面临的问题很多。
其中的三大困境，排在第一位的，是没有正确理解绩效管理的战略属性，把绩效管理做成了一个战术工具，一个HR驱动的管理项目。
如此这般，在推行绩效管理时，争论的焦点，总是围绕着这些问题:
1）要不要强制性分布；
2）末位在国企淘汰不了，绩效评价没有意义；
3）绩效结果没有与薪酬挂钩，或者挂钩很少，考核没用；
4）在国企，如何处理公平与效率的关系，到底是公平第一，还是效率第一？没有公平，哪来的效率？
所有的这些问题，不站在战略的高度，不站在老板的高度，不理解绩效管理的战略意义，都是一个无解的方程式。
【应对措施】
第一，强制性分布也好，末位淘汰也好，绩效挂钩也好，都是要为战略服务的。
一个可以学习的好案例，就是一汽的徐留平，他独自一人从长安北下一汽。新宫上任的三把火如何烧？
一个人如何推动一个庞大的、具有60年的老国企的变革？
徐留平在战略上提出了一个中心思想，即一切要以“价值创造”为中心，在战术上，坚持“四能机制”，即干部要能上能下；人员要能进能出；工资能高能低，机构要能增能减。
战略、战术清晰了，剩下的还需要一个抓手，帮助战略的执行与落地，就是绩效管理体系。
企业如何选贤用能？企业如何奖优罚劣？
一切以业绩为中心，一切让业绩说了算，组织便有了变革的标准，团队便会有变革的动力，人员才会有变革的决心。
乱世之下用重典，绩效管理和强制性分布成为最好的核武器。战略决策组织，组织决定流程，流程决定绩效。
因此，在一汽，徐留平推行绩效管理，强调绩效导向，采用244的强制性分布，便成为一种战略上的不二选择。
第二，关于公平与效率，是国企的一个老大难问题。
理性选择，大家都倾向于选择效率，但现实环境又不得不更多地考虑公平。
对于操盘手来说，这确实并不容易。
例如，象一汽红旗这样的自主品牌，正处于坚难的爬坡期，实行效率第一，公平第二，就是最好的选择；对于发展中的企业，选择效率优先，兼顾公平，最有利于企业长期持续健康发展的；
对于一些真正优秀的企业，比如华为，其绩效理念更是直接，即效率优先，就是公平。华为的优秀，只有优秀的道理。
第三，绩效管理是真正的一把手工程；绩效管理是为战略执行与落地服务的，是管理的一个抓手。
事实上，推行绩效管理，是企业的一场深刻的变革，不仅动人钱财，还影响人的政治生命。
因此，如何推动组织的变革，如何减少变革的阻力，如何统一人们的思想，是一项复杂的工程，是一个大项目。
如何做好项目的启动、计划、执行与落地，需要专业人士的手法，需要做好绩效战略的宣导与培训，需要为团队提供相应的支持和服务，任何霸王硬上弓的指令做法，任何简单粗暴的指标分派，都会让变革的步伐变得异常艰难，离绩效管理的初衷越来越远。
