来源：培训杂志
伴随着中国企业在人才盘点领域的探索和成长，管理者清楚地认识到，人才盘点最关键的价值，就在于前瞻性地促进组织人才和需求之间的动态匹配，从而更好地支撑组织战略目标的实现。
明晰的“人才账本”已成为大部分成功企业的标配，尤其是各行业的领军企业，逐渐将人才盘点内化为组织的关键管理流程之一。
北森人才管理研究院通过分析550家中型企业的调研数据，结合企业实践的深度访谈，发布了《2020中国企业人才盘点白皮书》，剖析了当前企业人才盘点的发起因素、实践现状和未来方向，以期为企业优化盘点实践提供科学数据支撑和方向指导。
人才困境凸显，
盘点——迫在眉睫！
中型企业的人才盘点数据显示，80%的企业实施过或者打算实施人才盘点工作，其中，26%的企业已将人才盘点常态化，并定期组织实施。
外因：企业发展从跃进转向理性
从外部环境来看， VUCA时代的冲击、数字化转型的变革，以及中国本土化人力资源管理理论和实践经验的积累，都为人才盘点相关项目提供了发展的土壤。
- VUCA时代促动企业人才升级
VUCA时代催化出了新经济模式、新商业模式、新技术和新生态等，行业玩法快速变化，在此背景下，越来越多的企业经历着VUCA时代的“人才阵痛”，面临着“缺乏新型人才”“人才断层”和“人才转型难”等人才管理困境。
因此，企业在对外拥抱变化的同时，对内更要做好人才的全面升级，寻找、投资、储备能够主动适应、带领组织迎接变化、快速创新的未来型人才。
- 数字化转型倒逼企业重视人才
全行业数字化转型是大势所趋。在人才数字化的进程中——
就员工个体而言，企业不再满足于对基础人事信息的收集和了解，希望能够积累和挖掘更加全面的人员数据，进而对员工的未来产出、留任、发展做出更加精准的预测；
而在组织层面，随着业务的扩张或转型，企业的高层管理者和HR高层迫切希望能有更加全面、宏观的人才全景视图。
在这些诉求之下，愈来愈多的企业期待通过人才盘点，了解人才全貌和关键人才画像，从而更好地支撑业务战略的落地。
- 理念深化助人才管理生态系统建立
纵观国内人才管理行业的发展历程——
自2010年开始，人才管理理念在国内逐步发展并深化，相关项目也大量落地，“遍地开花”；
之后，人才管理行业步入了“数字化”时代，企业广泛建立HRIS、一体化管理等平台；
而如今，越来越多的企业开始尝试连接一切互联网资源和新型技术，构建自己的人才管理生态系统。
人才管理理论和技术的日趋成熟，实践经验的不断积累，为人才盘点项目的发起提供了坚实的土壤。
内因：“企”“人”同需
从企业内部发展的情况来看，企业发展周期和文化开放氛围在一定程度上影响了人才盘点的发起，而企业的“新掌舵者”和专业的HR人员也是促成人才盘点的关键因素。
图表 没有实施人才盘点的主要原因
- 发展周期，决定盘点目标
企业所处的环境决定企业应采取的组织战略，其所处的发展阶段亦会决定人才战略。在不同发展阶段，企业人才盘点的目标皆有不同——
在快速发展期能帮助企业定位关键人才，实现更高效的人才供应，有效支撑业务；
在稳定发展期明确人才画像，搭建人才梯队，实现人才激活；
而在转型变革期则能督促企业重塑人才标准，穿透变革文化，实现人才升级。
- 组织氛围，影响盘点发起
调研中，有33%的受访企业选择了“公司老员工较多，内部关系复杂，盘点过于敏感”选项。这类企业一般组织架构相对稳定，内部氛围比较保守，因此，人才盘点作为一个讨论人才、讨论人事决策的项目，会被认为过于敏感；另一方面，因为组织架构的稳定，企业内部担心无法直接承载盘点后的结果——人才任用。
值得一提的是，相较民营企业，文化氛围相对更保守的国有企业发起人才盘点的概率明显更低；同时，受政策环境等因素的影响，国有企业的人才盘点项目多为“青年干部培养项目”或“公开竞聘项目”。
- “新掌舵者”，盘点诉求强烈
除了外部环境及组织自身发展的因素，很多人才盘点的发起也往往是基于最朴素的需求——“新掌舵者”希望了解公司的人才现状。
新上任的企业CEO、家族性企业的二代接班人、新加入的HR高管、企业兼并购后的空降管理者……这些“新掌舵者”在其新职位的适应期，有了解企业人才现状的强烈诉求。
在这样的背景下，发起人才盘点项目，更有类似“点花名册”的性质，帮助新管理者了解企业人才现状，定位同盟军。
- 专业人士，成为技术支撑
调研数据显示，“没做过，也没有人才盘点计划”的受访企业中，43%认为原因在于“缺乏专业人士组织和实施”。人才盘点是一种技术性较强的项目，需要专业人士来策划、组织、控制和执行。
总结后续的访谈内容，理想的人才盘点操盘手应该是具备复合的知识结构，拥有良好的项目管控能力，且最好在企业内部具备相当影响力的专业人士。而当企业并未拥有这样的专业人士时，他们发起盘点项目的概率会降低。
图表 人才盘点操盘手所需的知识技能、能力和资历
关注4大动作，
保障盘点有效落地
在人才盘点的实施过程中，企业最为关注的是以下4个动作：明确盘点目标，锚定盘点对象，配备盘点工具，落地后续应用。
明确盘点目标和锚定盘点对象属于盘点实施前的准备阶段，需确定人才盘点的范围、目标、流程、产出物形式等，并就盘点对象，与参与项目的业务负责人和高管进行沟通；在最为核心的人才评估阶段，HR需要具备较强的专业能力，来配备多元盘点工具；
输出结果后，还需紧扣目标，对后续的落地应用进行专项设计。
明确盘点目标
调研数据显示，企业人才盘点的3大目标分别是摸底任用、梯队建设和挖掘高潜。
图表 受访企业开展人才盘点的目标
近六成企业表示，开展人才盘点源于领导期望了解人才全貌、摸底人才现状、获得组织的“人才账”，为下一步的人才任用提供依据。这种“摸底类”的盘点，企业的核心关注点主要是摸排人才现状。
35%的企业认为，现有管理层能力或数量不足，不能支撑业务持续发展，希望通过人才盘点建设管理层后备梯队。而“主要为了发掘内部高潜人才，并通过后续的培养动作，打造企业关键岗位人才库”的企业占比也达到了三分之一。
锚定盘点对象
针对盘点对象的调研结果显示，排在前列的均是各层级关键管理者，其中，多数中型企业（61%）会把中层管理者（部门经理、总监）作为盘点的主要对象。
图表 受访企业人才盘点的主要对象
企业选择中层管理者作为盘点的切入口，主要源于3方面的考虑——
职责上，“承上启下”的定位使中层管理者在整个公司结构中起到至关重要的作用；
中高层管理人才的供应上，外聘管理人才的成功概率并不高（一般约为35%），因此企业开始将目光更多地转向内部，希望更有效地识别、培养、晋升内部人才，输送至关键管理岗位；
产出效果上，聚焦中层管理者的人才管理项目，将为组织效能带来更快速、直接的收益和后续增长。
选对盘点工具
从过去绩效、当前行为和未来发展潜力三大视角综合考量，能帮助组织确定盘点使用的工具，从而更全面、客观、科学地实施人才盘点。
由中型企业的盘点实践可知，绩效评价、资格筛选（如业绩、工龄、年龄、技能考级及资质证书等）、直线上级打分、客观的评价方式（如能力测试、潜力测试等）和360度评估都是较为常见的盘点方式。
虽然企业在盘点中依然最看重传统的硬性指标（绩效、资格）以及上级打分，但随着国内人才管理市场的逐渐成熟和理念的持续深入，愈来愈多的企业开始尝试引入新的评估技术，使用线上测评工具，原因主要在于：测评相比访谈、面试等技术，效率更高，成本更低，且数据易量化，对施测者专业能力的要求也相对较低。
找准落地应用方向
调研数据显示，61%的企业把人才盘点的结果应用在后续搭建人才池，以实现“需用人时，可有的放矢”。其次，另一个重要的应用方向在于“为培养、发展锚定方向”。
图表 受访企业的人才盘点结果落地应用方向
在企业实践中，设计加速培养项目、针对明星人才制定IDP计划和个性化激励策略，都为员工发展提供了方式和方法。
在培养过程中，为了让培养更行之有效，不单项目要根据企业发展阶段、人才现状“量身定做”，各方的高度卷入也是成功的重要保障——HR部门要参与跟踪和掌控项目，培养对象要全程高度卷入，且培养对象的领导者更要承担起相应的责任。
因此，一个“量身定做”的培养项目同一个高度配合的团体，才能算为员工发展上了“双保险”。
把握3个要素，
致胜企业人才战
结合对企业实践的持续观察和各项调研、访谈结果，我们将人才盘点项目获得成功的核心因素总结为以下3个方面：
人员的积极卷入
作为人才盘点工作的主要宣贯者、推动者和监督者，HR专业人士在推行盘点时需把握3个核心：
打造客观公正的氛围，做出公正客观的评价；
统一企业人才观和人才语言，更全面地看待人才，打破“论资排辈”和“地方保护主义”；
赋能管理者，有效传递理念。
人才盘点不是一项任务，而是基于企业人才管理理念，支撑组织战略的重要手段和方法。
同时，为保障盘点的顺利实施和有效落地应用，获得高管的大力支持、让业务部门积极参与也成为项目成功的必要条件。
- 高管大力支持
企业高管在项目前期的充分卷入和参与，能让他们对项目价值的理解更充分，对盘点结果的期待更合理，“自上而下”推动项目，保障后续的顺利落地。
从操作层面来看，项目启动前，项目负责人应与高管深度沟通，明确企业战略下的人才需求，就人才盘点目标达成共识；高管则可以从“员工发展”的视角，在企业内部进行项目价值的宣导，提高员工的重视度。
- 业务部门积极参与
为了赢得业务部门的配合，HR需要在盘点的多项流程中卷入业务部门——
在准备阶段，给业务部门做好宣贯；
在盘点初期，同业务部门共同制定人才盘点标准、实施计划等；
在执行过程中，按照既定流程协调被盘点人员积极参与盘点和结果校准讨论；
后期，还需要赋能业务部门的管理者相关技术，共同推动人才盘点结果的落地。
流程的规范实施
战略决定组织，组织决定人才。只有确定基于战略的人才需求，注重盘点人群的参与度，有效应用盘点结果，才能真正为企业建立起“盘点基因”。
- 明晰业务策略，确定人才需求
人才盘点的首要价值是支持组织战略，通过梳理人才缺口，为战略任务配置合适的人力资源，解决关键岗位人员继任问题，来支撑战略目标实现。
在20世纪90年代初，IBM经历着从传统硬件制造向咨询业务转型的阶段，新型咨询业务对管理者提出了新要求。
因此，IBM提出了新的领导力素质模型——致力于成功、动员执行、持续推动，以明确人才需求，统一管理者的思想和行为，为IBM的成功转型奠定了基础。
- 聚焦盘点人群，实施盘点流程
在准备阶段，HR需要确定盘点的时间范围、目标人群、内容流程等，形成“工作计划表”，并对被盘点人群进行宣导，使其了解项目目标、流程，降低焦虑感，提升配合度；
在评估阶段，HR可以根据确定的人才标准设计评估工具及流程，通过使用绩效考核、客观测评、360度评估、述职、面试等方式进行综合的人才评估，确保过程开放，结果客观；
获得评估数据后，HR可使用数据进行盘点预分析，如产出初步的人才九宫格或关键人才分析结果。
基于此，很多企业会开展人才盘点校准会，对人才进行充分讨论和校准，既充分避免用人决策失误，也能营造一种公平的用人环境和制度。
- 结果有效落地，后续持续追踪
盘点结果的落地，可以从关键人才层面来设计，也可以从组织或某群体层面来设计。但无论如何，业务部门都应该是盘点落地的履行主体。
在为高潜人才制定IDP时，HR可以鼓励业务部门牵头，基于盘点校准会上达成的共识，与员工共同制定；
制定完毕后，HR要定期追踪回溯业务部门IDP执行效果，并提供必要帮助。
而从群体层面来落地盘点结果时，HR部门可总结不同层级、序列、团队的人才特点，与企业高层一起共创，从组织的视角找到提升的方法，形成行动计划并执行。
文化的逐步建立
结合调研数据和访谈，我们发现，“成熟的文化价值观”“开放的文化氛围”更有助于盘点项目的成功实施。
开放性文化建设不是一蹴而就的，但是千里之行，始于足下。
阿里巴巴从创业之初就开始关注人才，逐步形成了成熟的人才盘点机制，如今，每年人才盘点会在公司战略会议中占据重要一席。
奈飞鼓励打造开放坦诚的文化，从高管出发，自上而下地推广透明反馈，例如让高管团队在会议中做“开始、停止和继续”的练习，自上而下树立起坦诚的榜样，要求所有领导者不断分享反馈，从而打造开放坦诚的文化氛围。
“开始、停止和继续”的练习
在练习中，每个人都要告诉一名同事3件事：一件他应该做的事、一件他应该停止做的事，以及一件他做得非常好且应该继续保持的事。
练习后，高管回到各自部门，将练习中大家说的内容告诉部门成员。
来源：《奈飞文化手册》
随着开放文化的逐步建立，人才盘点的土壤也会愈加深厚，以滋养组织能力进一步提升，更强有力地支撑战略的实现。
在仰赖管理效能的组织中，人才盘点是业务增长和组织发展的刚性需求，它推动管理意识和管理成熟度的螺旋上升，同时驱动了关键人才队伍的优化迭代。
迈入2020，新冠疫情给企业的生存、发展增加了一个巨大的变数。当前，保现金流、练内功一定是每个企业不可或缺的主题，疫情期间，人才盘点的指向性、做法亦有变化。
在危与机的转换中，敏捷型组织构建、文化价值观的提炼及重塑、流程变革、组织能力打造等都是组织管理的聚焦点，而人才盘点的成果，就是落地组织变革的有力支撑。祝愿所有的企业有智慧、有作为、有运气，凝聚人心，共克时艰。
