来源：HR新逻辑
去年的9月10日，马云挥一挥衣袖，从阿里退休做了老师，自信满满地说了这样一句话：“阿里巴巴到今天，已经是良将如云，弓马殷实”。
“良将”，不管是阿里内部培养出来的人才，比如原支付宝董事长彭蕾、阿里首席人才官蒋芳等，还是那些从阿里走出来的人也都散落开花，成为一个个“大佬”。 “弓马殷实”则是指一支弓马娴熟的队伍，这两点反映到阿里，就是其强大的组织能力的体现。
也就是马云所倡导的管理者培养体系——“管理三板斧”，阿里通过这套管理工具，培养出了一批又一批的杰出管理者，也让马老师能提前从阿里退休。
今天小逻辑就和大家聊一聊关于阿里管理三板斧的那些事儿。 01 总纲每一层管理者，只需要掌握最基本的三招 现在众人对学阿里趋之若鹜，但殊不知马云并不是一个天生的管理者，他一开始管阿里，也管得一塌糊涂。那时候夸张到什么程度？一个新员工加入一周，不知道主管是谁，也不知道该向谁汇报。 2009年，是阿里高速发展的时期，员工从原来的2千人迅速增加到一万余人，人员的增加反衬出管理者的缺乏，如何培养大量的、有能力的管理者成了摆在阿里面前的首要难题。 “三板斧”的典故源于程咬金只学了三招功夫动作，下劈、横抹、斜挑及击刺，动作虽然不多，但是简单实用，威力无比，这正好和阿里的管理方法相符合，即：解决问题的方法不需要太多，把最简单的招式练到极致，那么每一招就都是绝招！ 就像马云所说：“每一层的管理者，不要搞太多太花哨的东西，只要能够掌握最基本的三招，做到及格，就已经很不错了。” 那么阿里三板斧到底是哪三板斧？ “三板斧”在阿里，并不是只有具体的三招，更多的是一种结构化的思维方式，“三板斧”的应用体现在诸多方面。 从部门上看，一开始有中供铁军三板斧，后来有支付宝三板斧，再后来有淘宝三板斧；
从功能上看，又分为管理三板斧、业务三板斧和战略三板斧。而管理三板斧也就是我们最为熟悉的。 从适用上来讲，针对不同层次的管理，诸如腿部、腰部、脑部三个不同层次，管理的“三板斧”都对该层管理者的核心能力进行了梳理，各提出三个最核心能力要求，所以也可称为“九板斧”。主要的表现如下：
基层三板斧，定目标、追过程、拿结果；腿部要站的稳、踢的准，踢的狠。 中层三板斧，指的是中层管理者在组织中发展与成长的方法与思路，懂战略、做导演、搭班子”；腰部是资源的最佳配置者和组合者，只要腰好，头脑才能清楚。 高层三板斧，主要是领导力方面，更多是文化、战略、组织能力，定战略、造土壤、断事用人。对于脑部而言，最重要的是要做决策，所以要时刻保持脑子冷静。 “三板斧”通过着力打造不同层级的管理团队的梯队成长，继而促进整个组织的成长。
因此，马云退休，也不用担心阿里巴巴会出现人才短缺和管理者的空档。 02 方法揪头发、照镜子、闻味道 对于中高层管理者来说，很容易“坐井观天”、“屁股决定脑袋”，或者自立山头，在公司内部搞起小团体。 而管理的“三板斧”就是旨在塑造一个内心强大的，视人为人的，使命驱动的优秀中层管理者，通过组织和平台的力量，打造企业管理团队的梯度成长和发展的基础，并在管理者成长中，真正促进整个组织的成长。 主要方法是我们所熟悉的：揪头发、照镜子、闻味道。揪头发可以锻炼一个管理者的“眼界”。“揪头发”的意思是，当有疑问的时候，一定要把自己抬高一个级别。培养向上思考、全面思考和系统思考的能力。从更大的范围和更长的时间来考虑组织中发生的问题。 比如你是总监，先把你的位置移到副总裁层次上；假设我是副总裁，遇到这个问题我该怎么做？这时候，你就会发现一切豁然开朗，你也才能站在副总裁甚至是老板的角度去思考问题，也才有跟平行部门合作的可能性。 照镜子是修炼一个管理者的“胸怀”。通过观察团队和上下级来观照自己。既要以自己为镜，坚持自己，让自己变得强大。又要做别人的镜子，创造出简单信任的团队氛围，成为对方成长的土壤，团队内部彼此成就。
闻味道是修行一个人的“心力”。味道是人与人之间的关系，管理者能够竖起全身的毛孔，去感知团队的状态，这是一种敏感度和判断力。 马云每次出长差回来，第一件事就是把公司五个楼全部跑遍，从一楼跑到十楼。跑完以后，就和各个总裁说这个部门不行那个部门不行，这里有问题那里有问题。所有人都傻了，因为他一句话都没问过。这就是靠“闻味道”来感知团队当前的状态。
任何一个团队的氛围，其实就是管理者自我味道的一种体现与放大，一个管理者的味道，就是一个团队的空气。 所以，作为管理者，与员工彼此孕育，彼此支持，彼此培养。作为一个优秀的中高层管理者，我们认为一定要有的味道是：简单信任。 03 意义企业要聚焦做对的事情、做重要的事情 阿里的“三板斧”在基于业务的基础之上，把企业管理分成了层次，按照业务、组织、人才三个维度都定义清楚了，每个管理者不需要思考太多，只需掌握基本三招。 简而言之就是：企业要聚焦，做对的事情、做重要的事情。 对于大多数企业管理者而言，面临的最大问题无非是；业务乱、人心散、发展慢。业务乱的根源在于作为头部的管理者，没有制定正确的发展战略，聚焦主要的发展业务，把握好战略方向，告诉团队什么做，什么不做，这是Leader基本的职责。 人心散是因为组织和文化不能跟上，即不能造好土壤，导致人心的涣散，缺乏凝聚力，也就是没有一个团队基本的味道：信任。
长此以往，整个企业的发展必然缓慢。 所以可以看出，所有的业务问题都是组织问题，所有的组织问题都是人的问题。人很重要，没有人，所有的业务也都做不出来。
阿里如今“良将如潮、人才辈出”，就是因为提前让高层管理者具备头部三板斧、中层管理者具备腰部三板斧的能力，等业务来了，要人的时候，他们才可以接住。
在这样体系下，阿里不断的打造组织，不断的吸引人才，进而实现业务的高速发展，再继续吸引更多的人才，实现正循环。 2001年，整个互联网行业陷入寒冬，阿里也是危机四伏，银行账户只剩下1000万美元，而每月的花销是200万美元，收入为0，而且当时阿里的组织架构十分混乱，员工各行其事。 此时的马云作为头部的管理者，很清楚是自己的管理缺失，要想摆脱危机，就要断事用人，找合适的人做正确的事。于是马云找到了关明生，进行了大刀阔斧的改革，重新梳理阿里的使命、愿景和价值观整顿公司的秩序，终于让阿里巴巴在顺利度过危机。 这也是为什么马云说：阿里最大的产品，不是互联网产品，是干部。
而阿里的成功，也并不是100%的牛人，而是99%的普通人加上1%的牛人组建的团队。
这就是组织的力量！
