来源：人力资源管理
十年前的非典，在重洗市场结构的同时，迎来了互联网电商、线上交易；十多年后的今天，一场疫情的经济“大考”，众多企业复工面临新机遇，产业互联网企业通过数据挖掘，数字化供应链连接推动上中下游企业制造商复工复产，是经济恢复的强劲动力之一，正验证着时代发展的新趋势。
时代的瞬息万变，也对传统的人力资源六大模块，人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理提出了更高更深入企业业务的要求，从“我会什么给什么”的“供给导向”到“业务需求挖掘与响应”的“需求导向”的改革，让“HR像企业一样运营，有人负责客户管理，有人负责专业技术，有人负责服务交付”，即HR三支柱体系。HR三支柱体系在腾讯/华为/阿里等大企业建立和成功实践，也引起了众多企业管理者的关注和应用，希望力求创新与突破。
那么何为HR三支柱？怎么分工？具体架构和落地要怎么做？本文将进行一一探讨。
改横为纵，三支柱新维度
人力资源六大模块和人力资源三支柱本质相同，六大模块以横向职能维度划分各模块，如基础人事、招聘、培训、薪酬、绩效、人力规划等等，横向排列；而纵向维度，则是每一个模块中工作的深度，比如做薪酬，最顶层是制定薪酬的策略、体系、制度、方案，成本控制、激励，中间层是要推行薪酬体系，发现薪酬管理循环中的问题，建议改善和意见；底层是做日常的薪酬核算、成本统计、数据整理、调薪实施等，以此类推，人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、劳动关系等其他模块同理，纵向排列；三支柱纵向维度，区分高中基上中下，即HR三支柱的COE（高，政策中心）、HRBP（中，政策执行）、SSC（基，支持服务）。
传统的人力资源模块化运作也具备支持业务的职能，但因部门墙，以及各模块的管理水平，实际情况各有差别，多少阻碍和影响了对业务支持的效率。从横到纵的切换，其中HRBP的运营设置，更高效支持业务；其次，3个层次的设置，让不同特质的人，发挥各自的优势，提高专业性、统一性和工作效率。
三支柱模型构成
三支柱模型中，三大团队各领千秋。
HRCOE（Centre of Excellence or Center of Expertise人力资源领域专家），精通某一方面的人力资源专家，为业务部门提供人力资源专业诊断与咨询。
定位：HR领域专家，建立HR专业能力，提升公司人力资源政策、流程和方案的有效性，统一标准，并为HRBP服务业务提供技术工具。
包括人力资源规划、人才测评中心、培训需求调研及培训运营搭建设计、绩效管理体系制度设计、薪酬体系制度设计和专业调研等专业度较高的工作，同时帮助 HRBP 解决在业务单元遇到的人力资源管理方面的专业性较强的难题，并从专业角度协助企业制定和完善 HR 方面的各项管理规定，指导 HRSSC开展服务活动。
可以称之为：
• 创造者：运用其领域知识设计业务导向、创新政策、方案、制度流程，并持续改进创新；
• 监督者：管控政策、流程的合规性，控制风险；
• 门诊专家：对HRBP/HRSSC、业务部门提供本专业支持，解决痛点难点。
随着公司规模、业务类型的不同，HRCOE可在总部COE的基础上配置各地域/业务线分支COE，总部COE设计全集团的战略、政策方案、流程制度的大基调，而分支COE结合业务实情灵活定制，更贴近业务需求。
HRBP（Business Partner人力资源业务合作伙伴），是沟通协调八面小能手的人力资源业务合作伙伴。
定位：HRBP既懂HR专业，又懂业务，能利用其HR专业查漏补缺业务部门的问题，能处理日常简单HR问题，帮助辅导业务部门维护员工关系，在面临复杂问题时，将需求反馈至HRCOE，让HRCOE利用专业解决设计复杂运营问题，协助业务部门利用人力资源管理制度和工具管理部门。
可以称之为：
• 战略推动者：在组织人才战略、核心价值观传承方面推动战略落地；
• 解决方案落地者：结合COE的设计，落地方案，解决业务痛点；
• HR制度捍卫者：推动HR制度体系在业务部门实施，捍卫HR制度体系；
• 变革推动者：不断发现问题，动用人力资源解决问题，是变革的催化剂；
• 和谐关系者：是员工和管理者的润滑剂，利用HR专业和谐两者的关系。
HRBP是HR业务的“客户经理”，通过“指导员配到连队”，确保管理者得到有效支持。通常依据HRBP人数/全职员工服务率配置BP；不同业务形态，不同管理风格，BP服务率各有不同。
HRSSC（Shared Service Centre共享服务中心），基础服务工作的人力资源统一共享响应中心，如员工招聘、薪酬福利核发、社会保险、员工档案、人事信息服务、劳动合同、基础员工培训、员工信箱、咨询服务、员工健康等基础工作统一在服务中心集成处理。
定位：提供统一标准化流程服务，让COE和HRBP从传统事务性工作解放，从而探索及研发HR新型产品。
可以称之为：
• 服务中心：响应员工和管理者发起的服务需求；
• HR流程处理中心：实施COE发起的工作流程，如薪资核发，招聘项目，集团性项目等；
• HRSSC运营管理中心：质量、内控、数据、技术（包括自助服务）等方面的支持。
HRSSC大大提升了人力资源的效率，提供高效，高质量，低成本的HR共享服务，HRSSC通常用分层的服务模式进行共享服务，从自助服务-员工互动中心-人力资源业务伙伴-专家中心。
用军队来举例，HRBP是特种部队和侦察兵。它侦查敌情、提供火力坐标等等，碰到小股易解决的敌人就直接干掉，及时解决突发个案事件。碰到大规模敌军，就呼叫炮火，就是COE。COE是炮兵和航空兵，COE集中火力覆盖，覆盖完以后的流程和标准由谁来执行？涉及到HRSSC，即步兵，步兵长期驻守和固化。
三支柱的业务流程再造和架构设计
HR体系架构的重新设计通常是经过组织结构诊断-优化业务流程-确定部门职责-工作分析-确定岗位职责-人员配置等几大步骤。
步骤：组织结构诊断，是通过公司的战略和业务特点，对现有的组织结构和组织管理进行全面管理诊断，①是否适用三支柱的体系模型？②企业是否具有一定的规模，企业有庞大的下属子公司或者机构，员工数量众多，各子公司或分支机构中设立人力资源部，且各人力资源部均重复性的设立了很多职能相似的部门？③各子公司或下设机构的人力资源活动是否有较高的相似性，是否可以将某些人力资源工作收归统一到集团层面处理？④高层领导是否支持从人力资源管理方面提升企业竞争力？
步骤：优化业务流程，是对人力资源的几大工作流进行优化再设计，如：
1、招聘管理流程变革
COE：根据企业每年的战略目标，制定年度的招聘计划，报相关领导审批后作为一年的招聘计划执行；整合招聘渠道；选择适合本企业的招聘方法；设计并优化招聘流程；监督招聘过程等；对企业需要招聘高选拔级人才提供参考意见等。
BP：与所在的业务部门经理确认招聘需求；拟定具体的岗位职责和任职要求、薪资待遇；将招聘信息转交HRSSC选择合适的招聘渠道发布招聘信息；协同用人部门经理面试、确认最终录用人员；协助新录用人员准备报到事宜；
SSC：根据BP送达的招聘信息，选择合适的渠道发布招聘信息；收集、初步筛选简历并将简历发送给用人部门经理、安排面试等。
2、入职管理流程变革
COE：制定员工信息管理的标准操作流程；
BP：由BP发起员工试用期评定，用人部门进行新员工的试用期表现情况评定，同时在员工内部调动或薪资发生变化时，由HRBP将经由用人部门审批通过的相关信息转交HRSSC，SSC及时修订信息数据；监督员工信息管理流程。
SSC：协助新员工准确录入自己的基本信息；及时更新员工薪资、信息数据，SSC 只能根据 HRBP传递过来的相关信息在系统中对员工信息进行修改，不接受来自于用人部门领导的指挥。
3、培训管理流程变革
COE：将原来分散在各下属企业分散的培训资源集中到一起，进行重新整合。针对企业培训需求，选择合适的培训机构和资源，以保证最佳的培训效果；针对各业务部门的不同培训需求，有针对性地设计培训课程；
BP：与所在部门沟通确定培训需求；根据所在部门业务情况和发展目标，分析培训需求，并提出可行的培训课程建议；
SSC：及时跟踪和反馈培训效果；整理和发布免费的在线学习和培训公开课等。
4、绩效管理流程变革
COE：制定和完善集团所有的绩效考核流程
HRBP：根据企业及部门战略目标，协助所在部门经理及员工制定合适的年度绩效考核目标；协助部门主管与员工进行绩效反馈、沟通，共同修订绩效目标并制定改进计划；监督指导和推进目标的完成和绩效考核；
SSC：做好绩效数据的保密和维护工作；根据HRBP转交的文件进行绩效工资的核算、对员工的薪资情况进行修订等。
5、薪酬管理流程变革
COE：组织薪酬市场调查，并评估本企业的薪酬状况的竞争能力；根据调查结果起拟调薪方案；审批通过后，根据企业战略及本年度财务预算，统一规划和设定企业所有员工的薪资水平，制定适合本企业情况的薪酬体系，并制定相应的薪酬管理办法来规范和完善企业集团的薪酬管理。
BP：统计员工绩效考核情况，制定所在部门每个员工的加薪及降薪情况；
SSC：依据HRBP转交的薪资调整情况，更新和维护员工薪资及相应信息；统计考勤，并根据绩效考核核算工资、发放工资、出具工资条等；统计薪资变化情况等。
步骤：确定部门职责，可在业务流程基础上，直接提炼部门的中心任务，或者直接描绘部门的核心职责，从而形成部门职责书。
步骤：工作分析，利用访谈法与问卷法，观察法与参与法，关键事件法，工作日志法，利用资料法，技术会议法等细化分解，提炼总结岗位职责，形成岗位说明书。
步骤：人员配置，结合本行业比例法、预算控制法和企业实际情况，在人工成本预算内下，按照企业员工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位人数，计算公式：M = T * R（M = 某类人员总数，T = 服务对象人员总数，R = 定员比例）。
最终形成HR三支柱模型下的人力资源新结构，企业文化，业务形态不同，最终形成的HR架构也有所不同。
三支柱人群角色特质
在岗位的职责基础上，对于COE人群，他们专注方法的制定研究，产生新的标准和制定流程，需要沟通、诊断、分析、逻辑，在专业上有精深的理解，他们是工具狂，愿意把事情做到完美、精致到极致，用星座来说，COE最好是处女座。
关于HRBP，善于问题发现、问题理清、跟进反馈，他们是高效的沟通者形象。一般来说，他们一类是HR转岗而来，第二类是业务转岗而来。通过人力资源培训项目以及专业工作，使HRBP 团队的人员、团队、组织发展等水平有所提高。并在实践中不断总结、吸取经验，边实践边提升。
SSC是稳定的服务者，心态平和，注重质量和效率，不断的做服务响应、快速响应，在家庭各方面都足够稳定。
对于HR个人的职业生涯，HR可以从三支柱的基础SSC入门，结合自身特质能力，喜欢管理协调沟通，喜欢扎根业务的可以发展HRBP，喜欢HR专业可以做深，往COE方向发展。
人类文明和企业的发展，是分工合作的不断精细化，让合适的人做合适的工作。简而言之，COE人群是三支柱的大脑，冷静，专一；HRBP是三支柱的神经，敏捷，四通八达；HRSSC是三支柱的四肢，具体行动和落地，互相协同和合作，从而快速需求，赋予组织实现愿景的能量。
三支柱规划路径
人力资源的“三支柱”搭建之路，短则3-5年，长则8-10年，所涉及方方面面，部门职责，业务流程调整，架构重设，工作分析，定岗定编，HR共享服务中心建设，信息化建设，HR专业能力提升等等。大体把握的思路方向如下：
1、先易后难，阶段目标，先建立基础SSC，再建COE和SSC，可以小步孵化；同时大型集团公司，加强信息化，大数据化，集成建设等；
2、兼并重组，强化核心，三支柱的3种岗位并非必须同时兼备，3个角色可以拆分也可以根据业务状况调整为不同岗位，提升SSC事务性流程的精益化运作水平，COE建设精英化，HRBP榜样标杆设立，聚焦领先，关注带来业务结果、端到端的流程整合和全球IT系统集成；
3、质量标准，提升效率，围绕业务价值链，从效能，效率，质量等维度建立结构化的衡量指标体系，以数据推动工作优化，通过流程的标准化，模块化梳理，以交付的思维明确界定服务标准，交付质量。
探究人力资源的六大模块，到四角色，再到三支柱，归根到底，是在不断明确和定义HR使命，以不断地聚焦业务战略，提供客户提供高价值的HR服务，成长为企业战略伙伴，达到杰克·韦尔奇所说的，“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”。
