来源：未来组织
“诚之者，人之道也。”真诚沟通才是最好的总结反思工具。
科层式的组织架构和管理模式已经存在了百年，随着个体意识的崛起，随着Z时代进入职场，随着黑天鹅事件不断并高频发生，组织需要寻找面向VUCA时代的新型管理模式和组织形态，请跟随36氪最新栏目“未来组织”，共同探索和发现组织进化的方向和方法，打造面向未来的组织能力。
作为管理者，也许你经常能感觉到，明明是团队成员以前犯过的错误，今天为什么又犯了一遍？怎么就不长记性呢？
互联网时代，许多人只是“Ctrl-C”“Ctrl-V”，不加分辨，不做归纳分析，也不进行检验、总结，终日忙来忙去，实际能力却并没提高。
让我们阅读这篇文章，从沟通交流的角度提供一种复盘的新思路。
2020年马上就要过去了，我怀着复杂的情感无限感慨：此“年”可待成追忆，只是当时已惘然。
每到年终，总结和计划都是必不可少的。诸如复盘、反思、盘点等都赋予不同的内涵，不管名词如何变换，其本质的含义总是针对过往的发生：提炼成功的要素，让未来持续成功；总结失利的教训，在未来避免失败。
为了阅读者有效性，事先告知本文适合阅读的群体：知识工作者、创业者及企业高阶管理者。
本文减少套路、汇报和习以为常的表格化工具，旨在通过德鲁克先生的教诲总结整理，让管理者跟下属、合作伙伴、上司以及自己借助反馈分析法来一次面对面、心与心的对话交流。
01 具体事项：总结反思
所有的发生都刚刚好！无论事件本身会怎样，我们每天、每周、每月、每个季度都会经历不同的事情，很多事情被遗忘，而有些事情却刻骨铭心。
无论遗忘还是深刻，我们所必须有的态度就是感谢每一次经历——个人价值观选择的结果。
所有能够让我们反思的事情，都是从我们的预期开始的。可以说，没有预期目标，就没有真正的反思。唯有根据过去对现在的预期，才能够借助总结反思对我们的未来有实质性的帮助。
02 总结反思的时间点
要顺利完成一件工作，正确的次序应该是先确认工作任务，然后取得所有信息，最后通过必要的人际关系来完成这项任务。
知识工作者并不直接生产“实物”，他生产的是构想、信息和观念。只有别人利用他的产出，他才能真正作出贡献。
为了更好地培养下属，每周都应该跟他们对话，讨论具体的工作。
可以用问题开场：
“为了帮助你更好地在岗位上作出贡献，让你们有成就感，你需要我或者公司为你们做些什么？”
“你需要在什么时候，以哪种形式，用什么方式提供这些帮助？”
“我或者公司做的哪些事情有助你开展工作，并取得成果？”
“我或者公司做的哪些事情阻碍你开展工作？”
针对具体工作的实时对话，可以有效反馈工作过程的信息，及时发现让下属为公司做出贡献、个人有成就的事项，尊重其自主权，并让其承担工作的责任；
还能发现阻碍工作取得成果的流程、制度或者其他干扰因素，让管理者能够为了取得公司成果及时做出必要的调整。
管理者还可以针对同事/合作伙伴进行沟通：
“为了便于你的工作开展并取得成果，你需要我的哪些支持？”
“希望我用什么形式、什么时候给你提供你所需要的信息？”
“为了我更好地开展工作取得成果，我需要你提供的支持是……”
管理者还可以针对自己提出问题进行反思：
“我能做哪些别人没有做过的事，而如果做得好，能使本公司有所改变呢？”
“我需要怎样的自我发展，我应该学习什么知识和技能，才有助于我对组织作出贡献？”
“我应该将我的哪些优点用在我的工作上？我应该为自己设定怎样的标准？”
除此之外，我们还应该在财年（有的公司是从4月1日到次年3月31日）开始以及半年度的时候，使用一个下午的时间跟下属讨论过去六个月的工作：
“做得好的事情是什么？你们的哪些行为可以解释你们的成功？成功经验是什么？”
“努力想要做好但又没有做好的事情是什么？”
“努力不够的事情是什么？”有计划，没行动；或者有行动，无成果；
严厉批评：“做的很糟糕或者本该做却又没有做的事情？”
“为了实现公司目标，我们每个人需要学习的东西是什么？”
下属越是能干，就越愿意承担责任。每个人都需要清晰知道自己的任务是什么，并且安排优先顺序。
下属的所见所闻，所看到的客观事实、机会和需要也许跟我们会不同，但正是因为此，出现分歧时，主管和下属究竟谁对不是最主要考虑的，毕竟双方已经建立了有效的沟通。
03 高管座谈会
高层管理者可以每季度召开一次基层人员座谈会——这是一次非正式会议，需要提前做好计划和准备。
我今天跟大家交流，不是演讲或者宣布什么事情，而是要听听你们的想法：
“我想知道你们的目标期许是什么，想要什么？最关注什么？”
“但更重要的是，你们看到公司发展面临哪些机遇？受到哪些挑战？”
“在尝试新事物、研发新产品、拓展新的销售渠道方面你们有哪些想法？”
“你们对公司、公司的政策、公司的发展方向……以及公司在行业内、在技术领域以及市场中的地位有什么关心要问的问题吗？”
对这种座谈会的后期跟进动作，任何人新建议的新事物或者新方法，无论是有关产品或流程，还是有关市场和服务的，哪怕是建议改变正在进行的某件事情的方法，建议者都应当亲自“去实施”（仍由任务负责人负责）。
他们应在合理的期限内，向主持会议的高层管理者和同事递交实施其建议的可行性报告：
- 如果将它变为现实会是什么？
- 怎样实施才能使该建议有意义？
- 对顾客和市场等的假设是什么？有哪些设想？
- 有多少工作需要做……需要多少资金、人力和时间？
- 预期的结果是什么？
04小结
“诚之者，人之道也。”真诚沟通才是最好的总结反思工具。
从当下开始，每周、每季度、半年度等不同时间段，都可以针对工作预期目标和下属、同事和上级进行沟通交流。
沟通是组织的润滑剂，期待本文能帮助那些有勇气沟通的伙伴，更好地完成工作，实现组织绩效，借此促进个人的成长。
