来源：李志勇
每月都在考核，却到年底做年度绩效总结时才发现各部门存在考核走形式的情况，这说明HR平时对绩效考核是“不闻不问”？现在发现问题了，却想到做点什么，有没有我们曾经说过的“放长线、钓大鱼”的味道，是故意让别人在犯错误啊。
既然问题出来了，如果继续下去，考核也就真的是名存实亡，HR还是有必要及时干预一下的，以下建议供参考：
1、部门权限是多大
绩效考核中规定部门领导对所属员工的考核权限是多大，是初考不是终考。同时，HR和公司领导在考核中的权限是什么，需要找找文件看清楚。
如果规定了部门领导是终考权，也就是对所属员工的考核有最终决定权，而没有规定HR或公司领导对绩效考核的审核权，或者只是规定了HR和公司领导的建议、协助权限。那么，对于虽然存在的轮流坐庄的考核走形式，目前恐怕也只能望洋兴叹。
如果规定部门领导是初考权，HR有审核权，公司领导才有最终批准权，那么，HR和公司领导可以就此事做些事情。但是，已经N个月过去了，以前那些考核，HR的审核和领导的批准从哪里体现出来的呢，为什么原来不说这种现象而现在来说，是不是难以自圆其说，至少难逃“失职”的嫌疑。
2、搜集证据
各部门对员工考核结果是如何在SABC四个等级上轮流坐庄的，需要每个部门进行统计，特别是针对本月某员工是S级，下月或某个月份却成为了C级，这样的员工和现象有多少人次，要进行逐一核查。
另外，这样的轮流坐庄，与员工具体考核结果或业绩符不符合，如果是符合的，就难以说是轮流坐庄，如果是不相符的，就可以说道说道。也就是需要找出员工的当月考核数据来查证。这样做，虽然工作量略大，但为了让绩效考核能够长期良性进行下去，同时也给公司管理树立应有权威，还是非常必要正本清源的。
另外，也需要抽问部门员工，看看部门领导或其他管理者在各种会议或场合有什么说词，抽问时，最好是在业余私下问询，防止员工的防范心理。
3、自我反省
不管是HR还是公司领导，在推行绩效考核前，理应对方案进行反复的预演，必要时先试点，总结经验后再全公司范围内推行，这样，可以让绩效考核出现尽量少的问题。
出现轮流坐庄的情况，说明HR和公司领导没能充分认识或估计到部门领导的种种做法，也是绩效考核不成熟管理的表现；而且，平时各月的考核，HR和公司领导也没有认真进行监督和抽查，导致到了年底才发现这样的现象。
我认为，出现考核走形式的情况，各部门领导固然有责任，没有站在公平公正和公司大局角度来进行绩效考核，是好好先生的典型做法，应该要求他们做检查；但是，HR和公司领导也是失查的，也应当承担管理责任。至于谁的责任更大或更小，或者说如何追责。
我认为，公司才刚刚推行考核，如果就借此来批评、处理某些管理人员，如果严格照章办事，处理的面应该不小，我认为这是不妥的，法不责众嘛。如果因此把大家的心思弄乱，甚至不安心工作，那也不是公司领导想要的结果。
4、请示领导
证据搜集汇总好后，HR也要反省自己的责任，并思考今后该如何更规范的进行绩效考核，提出自己的建议或方案。
然后再请示公司领导，陈述清楚事实和证据，主动承担应有的责任，讲明HR的建议和想法，建议领导可以借此召集各部门负责人开会，严厉批评大家的做法，这与一各合格管理者是有较大差距的，今后绝不再有类似情况发生，否则将严格按公司相关制度处理。
当然，如果公司领导要追究责任，甚至要求各部门对各个月份的考核重新进行，那么，HR也只能按照执行，并对各部门领导进行解释说明和说服工作。
当然，如果发现绩效考核某些管理抽度规定得不合理、不细致，还是有必要完善和修改的。
5、没有检查就没有管理
任何工作，如果组织、牵头部门或上级领导只是安排，不管过程，甚至连结果都完全放权给下级，平时不管不问的。这样对待工作，可以说，任何事情都难以有理想的结果，要知道，如果没有监督和检查，员工是不会主动和自然按照领导的意图去做事的，甚至许多管理者也不可能是自觉的。
因为设置了管理者，或者某项工作有一个牵头部门，那么，就应该承担起管理的责任，否则，就要问责，或者就没必要设置这样的木头管理者。
6、眼光看远些
不要只看到只是绩效考核在走形式和轮流坐庄，已经搞了N个月的事，必然在其他一些工作上也留下了某些形式主义的影子，我认为，这才是需要更加注意的，这也是事故之后的四不放过原则。
比如：开会时只会不议/议而不决/决而不行，写计划/总结或工作汇报时只是泛泛而谈，不少制度执行不到位等。
也就是，如果拉开问题来看，就可以把范围搞大一些，以此为由，进行全公司各项工作的检讨，必须严格执行各项规章制度，这样，员工工作效率会得到较大提升，公司效益是直接受益的。
