来源：刘世东
在我所知晓的企业中，对于工龄工资大都设置有这样的结构。但也有企业没有这些薪酬福利内容。因为部分老板认为，你给我做多大贡献，我给你多少薪酬，这是一种公平的交换。虽然没有人知道这样的工作价值交换是否真的公平。但他们认为再给工龄工资，那就是将纯利润给分出去了。
但事实上有人同样认为，虽然将价值在薪酬上进行了交换。但如果在天平上增加上工龄工资，那就具有更大的人才吸附力。这对企业企业的人才管理是有益处的。
所以，在我看来，是否要用工龄工资，设置怎样的工龄工资，其实都要与企业对人才的需求状况来确定。
毕竟工龄工资永远不会过高，伤不了你利润的根本；但也不能太低，显得在薪酬中毫无存在感，就失去了人才的激励与吸附作用。
一、工龄工资的激励作用都在哪？——有其专有的意义。
设置工龄工资一般情况有三个目的：
一是吸引新人快点加入。我们这设置有工龄工资，分量还不错，趋势很可观。
二是激励新人多做长久。在我们这好好干，多做一年工龄工资都增加了不少。
三是告诉新人企业不忘。企业对于处于瓶颈的老员工也一样尊重，工龄工资一直会涨。
因此企业的工龄工资并不是称肉时的屠夫的那点搭头，可有可无。而应该有其具体作用。只有把工龄工资的这种专有作用蜕变成为一种文化，才能真正的具有企业的味道，一种人情味。
而事实上大部分人都并不理解工龄工资的用处在哪，为什么要设，其意义与目的在哪？这也就是所谓的道不说不清，理不辩不明的原因所在。只有当我们知道意义在哪，我们才会尊重这样的文化。就如年终评功评奖，有时明明只有一张没有什么作用的纸，为什么我们也要用作奖励？因为那是是一种荣誉，代表企业看到了他，记着他。
而工龄工资有时就有这样的文化作用。只是并不为多数人给理解。这需要我们HR、公司的领导等去共同进行工龄文化的挖掘与工龄工资意义的扩散。
当这种文化融入心间，员工的归心与忠诚自然会逐渐变好。
二、人在职场的功能作用状况要明白。——要随贡献而变动。
为什么这些年越来越多企业不想要老员工？甚至说35岁就该退出职场？
这其实与一些企业在招聘时之所以要将生育都作为入职条件的原因差不多。都是希望你能更有活力、更有技能、更有时间的为企业做奉献。
所以大部分企业都更喜欢年轻人。这不就是因为年轻人更年轻，更有激情，更有新思维，更有身体可以挥霍，可以更快掌握新思想新技能吗？
因此，人在职场，其实与企业的发展是同样一个道理，在职业生涯的发展中也同样有一个基本的阶段性：
一是职业生涯的成长摸索期。——低贡献期
初入职场，雄心勃勃，做什么都积极，见什么都好学，也能学。
而在此期间由于新员工（年轻）员工对于自己的职业生涯或者岗位工作还没有正确的认识，他们需要熟悉，从新认知，要有一个从无到有，从有到熟练的过程。
因此，对处于试用培育期的人讲，他们对企业的贡献往往较低，甚至可能让企业处于亏本培育的情况。
所以不少企业将培训资源交给企业员工时，都要签订一份专项培训的服务协议。为的就是防止自己对员工的培育成了血本无归。成了社会人才的培训学校。
当然我们的阿里是将此作为了一种荣誉。但一般企业不能比，我们没有那么多钱。而且阿里的状况一般人也不会跑。所以阿里可以那么说自己社会人才的培训学校。
因此，在年轻新人的职场发展方向确立前，他们都将处于一个低贡献阶段。在此阶段，要想让他们对未来的就业企业要有定向，自然就需要投放饵料。而培育与工龄工资无疑可以承担这个饵料的部分责任。
二是职场人生爆发上升持好期。——高贡献期
为什么企业对于有3~5年左右工作经验的人是最喜欢的呢？这样的年轻人技能、智慧、时间、身体、精神基本都处于强盛期，对于能暴发潜力的影响因素基本全部拥有。拉住一个基本都是拉住了一份盈利。企业为什么不喜欢？为什么要你那些小的小，老的老呢？
要小的，是因为可能没有办法，需要自己培养。而老的，现在又不是国家粮，谁给你养老呢？
所以在此阶段，企业在培训、薪酬等方面的投入其实可以大胆投入。企业要想的就是该如何来留住他们可以更多的为企业贡献。
因此，在面对在企业已经有一两年的新人时，不加大提升他们的待遇该是什么什么呢？因此，在此期间员工的薪酬待遇会因业绩突出本就较高。
那么，如何让工龄工资更具有存在感呢？工资本就高了，那就只有将工龄工资调得更高了。你不能因为其工资高所以就要取消其工龄工资吧？
三是职场人生的衰退低谷期。——守成与低贡献期
正如在人世间常说的老小老小，在职场有时也有同样的现象。在职场的摸索学习期与在职场后期的后劲不足期似乎有点相似。都属于贡献的性价比不足。一个人在职场经历了多年打磨以后，激情消退，精力消减，记忆与创造的动力都越来越不足。其在职场更多的是依靠经历与经验，对于维持与守成较好，但对企业的贡献比值正在逐渐减少。
但作为长期与企业成长一起奋斗的老员工，其贡献就算是历史也并不能轻易抹杀。毕竟人都是要老的，企业的发展，企业的文化也并不允许忘掉历史。毕竟人都有老的一天，谁都不愿意自己有一天会被人嫌弃。
因此，在考虑历史功绩与现有贡献的情况下，作为企业自然需要尊重历史与历史创造者。那么不忘记老员工的功绩年轮，继续拥有工龄工资似乎就是一个不错的选择。只是需要考虑工龄工资的增加幅度问题。
但这个时期的工龄工资，我们必须要考虑一个原则：工龄毕竟也只是锦上添花，说到底也是一种添头。虽然不象屠夫搭上的那块肉那样没有价值。但其额度决对不能掩盖员工绩效收益的光芒。在薪酬结构上的激励主次之分是一定要有的。
三、工龄工资到底要如何进行设计？——工龄工资不能一波直线
正如在上述两点的工龄工资相关作用。其在职场人生的不同阶段具有不同的激励意义，更随当期的不同贡献应有不同的标准。
因此，设置工龄工资也不能偷工减料，以为作一个定额直接乘以年轮就可以了。而这样的设计就会出现象本话题中的尴尬——工龄工资可能超过绩效工资，导致工资结构主辅颠倒。其激励作用反而成了负激励，打消一片新人的积极性。
在做工龄工资设计时，我们要考虑两方面的内容：
一是设不设。企业状态不同，对人才的激励方式不同，工龄工资有无就不同。
有的企业是一种靠经验与人力来进行维持就能不断的盈利赚钱的企业。这样的企业在今天大部分都还是处于垄断或半垄断的状态。有的是国营企业，有的有国企的背景。这些企业收入稳定，经营模式稳定，人员同样稳定。
这样的企业常年不会有大的人才流动，如果不扩张业务，大都是有人走才会有人招，都是属于小规模或者零星的补充招聘。人来了，大部分都不会再走。对于这样的企业，有无工龄工资其实对于他们的员工的激励作用都差不多。所以不如不设。
而有的企业却是人才流动量大，对于新生代的创新思想、积极参与、敢于贡献的需求量很大。则需要加大人才的吸引及粘结度。以此拉住人才，以此留住自己培育的人才。这样的企业则需要加大对薪酬及工龄工资的关注力度，作为激励设计。
二是怎么设。要考虑企业对人才吸附作用，考虑企业文化对人才的激励作用。
正如在第一点说的一样，薪酬对于不同的工作年龄段的人具有不同的吸引作用。因此，在设立工龄工资的时候，我们同样考虑这样的不同阶段的激励作用。而不是一线直冲，或者干脆就无这样的极端设计。
经过我多年的经历与对人心的猜度，我们可以知道一个人心的激励数据：
◆什么样数据能让人心动？
在实践中一个人总体薪酬的5%-25%就能让大多数人为之留恋。就如有人在以跳槽来涨薪的时候，一般情况如企业答应给他涨薪20%，就算是他跳槽到对方可能涨薪40%，说不定他也会选择留下来。
但本就是添头的工龄工资自然不能如此简单的看数据。因此一般情况根据不同的企业与行业，将工龄工资结构占比有个5%-15%，基本就能实现激励的加成作用。毕竟这是一个年年看涨的数据。
◆工龄工资以什么为基数？
这也是大多数人所没有注意到的事情。统一的基数与非统一的基数其展示的意义不同。而这也一般也与企业所从事的行业不同而进行设置。
如果是工种较为单一的企业就统一基数就行，比如互联网企业、专业的销售企业等。而如果是工种很多，则可以工资占比来进行设置，如产供销一体的制造企业等。毕竟有的岗位价值本不同，在企业的价值排序就不同。那么工龄工资不同也是有一定道理的。
◆什么样的折线工龄工资？
正如常用的法则解决问题一样，我们其实也可以简单的就按172法则来辅助我们设计工龄工资就行了。
即：评估一个人在公司的服务贡献预期对企业的增效时期进行相应的折线的递高坡度、持续时间长度进行设置。
如：（时间自行设置）
我们确定前三年为吸引员工最重要的时期，因此，在此第一阶段为工龄工资幅度最大的时期；这是在企业服务的工龄时间的1成左右。
第二阶段为挽留价值员工的重要时期，在此阶段员工业务能力涨到顶峰，这个阶段一般会持续5~10左右。这时其工资以绩效为主，但工龄工资同样要持久激励。因此，此阶段涨浮可以比第一段小，但持续的时间要长，可定为5~10左右，也就是在企业的黄金工龄时段的7成左右。
第三阶段为体现企业的人文文化阶段，在此阶段员工的贡献在降低，而且大都将作为即将退离的一部分人员。此时的工龄工资不再起吸附作用，只是代表不忘。因此，此阶段涨浮再度降低甚至不涨。一般情况我们认为只占在企业工龄的2成左右。
比如：只是打比方。
如果是固定的基数工龄工资。如我们定为50元/年。即入职第一年，50/月，第二年则100元/月。但第3年到第10年每年的规定就只能涨5元/年，即105元/月。而第11年可能不再涨了，或者涨得更少。也就是工龄的增加，带来的工龄工资的增加并不成正比。
这样，就不会让人觉得老员工只是工龄工资都比新员工的整体工资高了。
至于话题中如何解决当前的麻烦，那就一个字了，改。如果有人走那就重招了。毕竟制度只有合理才能持续。而制度也同样需要与时俱进，要保有修改调整的权利。
小结：
工龄工资是一个锦上添花的事情，但要其发生作用，就得有不同的针对性设计。因此，要造成一个工龄工资是不同坡度的进度折线。
既随着企业的人才战略而递进，也随着企业的文化而调整。整体实现以前快短，中慢长，后低长的不同阶段激励作用来进行设置。
做对老板关心的事，才能够升职加薪。
