来源：量子大学

人才是企业的生命力和核心竞争力，作为企业HR，对人才的关注必不可少。

其中，摸清企业人才现状，是每个人才类HR最基础也是最关键的事情之一，这就需要每年年末做人才盘点，摸清企业人才现状，制定明年的人才策略。

但是许多HR，尤其是中小企业HR，对于人才盘点只是一知半解。对怎么执行盘点，怎么呈现结果等关键问题都了解的不够透彻，以致于尽管做了人才盘点，但收效甚微。

在本门课程中，周晓峰老师基于多年的从业经验，将理论与案例结合，系统讲述了人才盘点的全流程方法论，让HR快速上手人才盘点，即学即用。

以下是正文：

一、人才评价2大维度

人才盘点重点是通过两大维度评价人才。

一个维度就是绩效、业绩，人才的价值是他能产生业绩。所以一个维度是绩效的维度。

另外一个维度就是能力、素质或者是胜任力。

为什么要用两个维度呢？

只用绩效，你就会看到有的人绩效还是不错的，但是他在能力上可能不太好。

只用能力，有的人可能很有潜力，能力还不错，但是他目前的绩效还是有点薄弱的。

用单一的维度来看，在人员的判断上可能会出现问题。

所以说，我们在做人才盘点的时候，还是要用相对综合的方式去看。把员工按照层级，放在这两个维度里面来看。

二、人才区分5大层级

那么两个维度，其中一个就是胜任素质或者胜任力这一块，我们也会把它分为低、中、高，绩效也可以分为低、中、高。这样分好，我们就会看到一个类似九宫格的东西。

然后那些绩效也好，能力也不错，在企业里面我们可以称之为，A类人才或者是明星级人才。

还有一种就是说他的绩效还不错，但是他的能力可能有所欠缺，这一类，他也不错，也还是优秀的。

还有一个他的绩效是一般但能力不错，他还可以有绩效的更大提升，这一部分我们也可以称之为B类人才或者优秀人才。

还有一个就是绩效也中等或者是能力也中等，这一类称之为适合的或者是C类的人才。

还有一类的人才，能力确实比较差，但他绩效可能是中等或者是高，这一块就这部分人我们称之为是D类人才，这部分人可能是要督促的，希望他在能力方面能有提升。此外还有一部分就是他的能力还好，但是他的绩效相对比较偏弱，这一部分就是要在绩效方面加强。同一类人才是从两个维度来看的，采用的措施也要有区别。

但是最后一类是E类，他不但在绩效，而且在能力方面都是比较弱的，这部分人可能要被淘汰的，这部分人他如果长期在企业里面或者在组织里面，无论对整个组织和他个人都是不利的。

人才盘点基本上就是这样，按照绩效、胜任力或者能力素质，按照他的高、中、低分为三个方面，然后分为九宫格。

再接着我们会做分类，大概分这样五类的员工，那么这样分过之后，我们就会对我们的员工在企业里面，究竟是什么样的状况，会有相对比较明确的认识。

这里面也会讲到，既然我们是在量化，如何把不同的评分，放在同一个尺度下来做。

绩效不是看短期内的，因为他不是像KPI这种绩效考核，看这个月或者这个季度的得分。

既然我们在做人才盘点，相对尺度就要大一点，那么可能要看一下，近三年的绩效分数。

他每年的考核，然后按照不同的权重，离现在比较近的，它的权重相对高一点，离得远的权重相对低一点，然后进行综合评分。

评分之后，然后我们会把它再做一些分值的划分，这是量化区分。

三、案例拆解

再接着就是胜任力的标准，企业通常都会有胜任力或者能力素质这些模型，我们在做人才盘点的时候，是不是一定要把所有的胜任素质或者能力素质，都要拿出来呢？

我觉得不需要，主要看关注点在于什么，我们在目前一段时间内，特别看重的哪几个方面。

看重哪几个方面，那就把这部分，从胜任力模型里面挑出来，作为重要的评价标准。

给大家举个例子，这是我们对中层干部做的一次人才盘点，在胜任力里面，我们重点挑了三个方面，一个就是思维能力，第二个是执行，第三个还是辅导培养。

为什么会把思维能力放在第一位？

以我从事人力资源管理这么多年的经验，以及我带团队的经验来看，一个管理者如果在思维上有欠缺的话，无论他是在工作，还是带团队，都会有问题。

我们经常会讲，思路决定出路。当一个人在思路上不清楚的话，产出也会大打折扣。

思维能力包括思维的深度。不单单看到表象的东西，他能不能更深入的思考，看到事物本质？

还有就是思维的广度。他的思维是显得比较狭隘，还是更加的开阔？这是第二个思维能力的判断标准。

第三个就是思维的长度。他思维的前瞻性怎么样，能不能看得更长远？

第二个就是高效执行。

高效执行这一块包括两个方面，一个是对计划的制定，如果你的方向错了，计划错了，后面的执行再高，效率也是有问题的。还有就是具体的推动落实。

第三块就是辅导培养。

这块是什么？我们需要一个管理者，不仅能带领大家完成业绩，提高自身能力，还有很重要一点就是在辅导培养方面。

人才盘点的目的是要形成一个良好的人才机制，非常重要的一环就是我们的管理者可以去带领下面的下属。所以我们才针对辅导培养，专门拿出重要的评价标准。辅导培养的第一个就是关注辅导，第二个就是授权培养。

通过这两个方面进行筛选之后，就会出现基本的人才盘点结果。

四、盘点流程

人才盘点，我们一般会什么时候开始启动呢？

比如说我们要对中层干部进行盘点，每年大概9月份的时候，就会到下面各子公司，去跟子公司的干部进行沟通。

然后沟通完之后，再加上我们之前已经启动的一些材料之后，跟各个公司的老总，还有他们人力资源的负责人，对他们目前的干部，在绩效和能力方面做一个初步的评价。

我们要用大概1-2天的时间，对子公司的所有干部，在每一项指标上的得分及表现进行讨论，究竟是什么样的分数，这些分数所代表的是高、中还是低。

谈论结束后，把各个子公司或部门的情况汇总到公司层面来。

在公司层面，比如说大概到了10月或11月份，公司就会开人才管理会议。

把各个子公司的结果，向公司主要核心领导进行汇报。在这个层面上，是做整个集团跨公司、跨部门的人才的横向比较，这是我们要去开人才管理会议的主要目的。

五、结果呈现

接下来就是人才盘点结果。人才的盘点结果要做比例分布。

比如说A类我们大概会确定在10%，当然你根据你公司的情况可以做调整，B类比如说在20%，C类因为是大多数50%，D类是15%，E类5%，有一个不同的区分。

当然有人说我们是不是不需要这样，这样的话好像不公平、不合理。

既然我们要去做盘点，我建议在这块还是要有比例，更清楚的知道公司的人才构成。

区分完之后，再把相关人员的姓名会放在某一个小格里面，以图像化的方式呈现，使人一目了然。

否则到最后，大家可能都集中在C类，这样的人才盘点结果是不中用的。