来源：穆胜
经济系统犹如一个生命体，始终有起起伏伏的规律，寒冬的来临是必然的。但真正长盛不衰的企业却总有自己的一套来应对危机，寒冬之下，他们能够屏息呼吸，甚至能够回马一枪，开创新的格局。
事实上，除了在战略层面的快刀斩乱麻，优秀的企业在面对危机时，更多是通过组织管理的动作来调整姿势。所以，人力资源管理者们（以下简称“HR”）会发现，老板们突然对自己的工作提出了近乎“变态”的要求。他们能够感觉到——老板着急了。
老板需要HR们做的，已经不再是循规蹈矩的选用育留，而是立竿见影地推动经营。HR们的工作方式需要改变，而以下五点，可能是他们突围而出的机会。
01 精简组织构架
这是从组织框架本身进行打磨。
一是纵向的管理层级。过多的管理层级会阻碍业务温度的传递，还会形成官僚，必须要减少。这样在客观上会增加每个管理人员的管理幅宽，但这却是有必要的。
正因为如此，美股市场上一旦出现CEO下台后，继任者通常都会通过减少层级、推行扁平化的调整来取悦“华尔街（泛指资本市场）”。
一方面，这可以减少大量的人工成本和周边成本，另一方面，这也可以让企业更加敏捷，更能感知到市场的温度。
二是横向的专业分工。一个发展到一定阶段的组织，必然存在分工过细的现象，相信我，这些地方（分工之间）都是部门墙、团队墙、岗位墙，都是效率低下的源头。
所以，企业需要在某些领域进行的专业“合工”，由一个任职者一站到底。“合工”主要存在两个空间：其一是业务量不够饱和的分工领域；其二是时间窗口很小的战略性领域，短期内需要用这种方式打穿部门墙（短期是有效的）。
三是简化流程。但这个方向可能需要特别谨慎，一来，流程再造需要和组织结构调整配合，这是个系统工程。否则流程变了组织没变，相当于“大人穿小衣服”。
二来，流程再造必然会重组业务流，初期，效率会有下降，而后缓慢爬坡，直到穿越了拐点，才会有井喷式的快速提升。这不是任何企业都能够承受的，尤其是在寒冬时期。
有人也许会问，不是所有的企业都存在精简组织结构的空间吧？遗憾的是，在我的观察视野内，绝大多数的企业在组织构架上都有冗余。为什么呢？
这是企业发展的必然规律：一定规模的企业都会把组织结构调整到业务动作和业务规模的前面，道理很简单，没有机构没有人员就没法做事。
但是，业务动作和业务规模却一定不会随着组织结构的调整如约而至。常见的现象是，组织结构调整了，大量员工的业务动作还是照旧，而市场瞬息万变，业务规模也很难精准预测。
更有意思的是，当这一切发生之后，企业却有一种误区，将这种状态视为“磨合期”。结果，一“磨合”就浪费了若干年的时间。实际上，这更是一种组织设计上的惰性。
寒冬可不等人，老板们可能要更坚决，“规定时间，规定资源，使用我提出的“最小可行团队（Minimum Viable Team，MVT）”，用结果说话，可能是验证组织结构设计的有效标准。
从长远来看，企业还是要形成平台型组织。这是最精简的构架，组织内的各个功能模块通过协同机制实现连接，每个功能模块都是“共用件”，大量复用。
所以，平台型组织的人效一定是最高的，每个人都释放了潜能，发挥了最大的价值。但需要说明的，这就不仅仅是组织构架调整的问题，还涉及到激励机制的设计，甚至涉及到员工胜任力的重构。这就会让问题变得更加复杂，同样不是寒冬里的企业都能承受的。
02 死守人效红线
这是从组织框架的运行效果来打磨。
以前，尽管我一再大声疾呼“人力资源效能”的重要性，但在不少盈利性较好的土豪眼里，他们才不看重人工成本和相关周边的小小支出。有人甚至振振有词，不花大价钱重仓人才，怎么可能有大回报？
“先有人再有业务，先有规模再有利润”似乎也是应有之义。表面看来，这种逻辑无比正确，实际上，这种逻辑却是被滥用了。秉持这种言论的老板，实际上是在用重仓人才的情怀掩饰自己在管理上的浅薄思考。
寒冬之下，必须守死效能红线。
首先，应该形成效能地图，将效能分级分类进行盘点，下沉核算到每个组织单元。所谓分级是按管理层级来分解；所谓分类是指利润中心、成本中心、费用中心，甚至按照不同的部门条线来分解。
这种颗粒度的盘点可以形成一个类似“热区图”的呈现，确保迅速找到“效能洼地”。人力资源管理者应该确保高效能的业务单元占绝大多数，并迅速清理“效能洼地”。
清理的方式是用效能标准进行编制和人工成本的重新核定，未能达到效能标准的超编部分和超额人工成本部分，应该直接扣减，即缩编和缩减预算包。
当然，对于“效能洼地”应该分类看待：某些业务单元是常年低人效，应该坚决清理；而另一些业务单元则是处于试错阶段，是战略级的尝试，应该在一定时间内容忍一定程度上低人效。
但后一类试错型项目的范畴应该严格限制，非“战略级”的尝试要果断放弃。其实，这些业务在过去就该放弃，只不过经济形势会帮老板下这个决心而已。
对于低人效的业务单元的负责人，他们一定会反复强调自己的业务单元是“战略级”的。事实上，在他们的眼中，规模永远大于效率，因为规模代表他们的地盘、预算包、编制包……他们甚至会反复主张效率即将出现爬升。
前两年，在万科实施跟投制度后，一个省级公司的高管曾经向我埋怨这种制度严格控制了效率，导致他们不敢拿“大地块”，而当我将这个观点向万科高级副总裁谭华杰进行验证时，他却回答：“这就是我们公司导向的呀，公司要求效率，宁愿看到他们快进快出”。
说白了，业务单元的负责人始终担心自己的地盘小了，追求规模而忽视效率，是他们的执念。只有用人效这把利刀，才能切割掉这种执念，让他们对人员进行重新配置，将精兵放到高投产比的上。
寒冬之下，企业需要规模的是“有效规模”，需要的姿势是“精实增长”。
03 执行人员汰换
一旦我们发现了“人效洼地”并决定缩编或缩减人工成本，就必然面临人员汰换的问题。根据一个团队的结构，高中低绩效的员工分布比例总是会呈现一定的规律性，所以才有杰克韦尔奇用活力曲线来淘汰10%尾部员工的做法。
要有决心淘汰尾部员工，也要相信这种汰换伤不到业务的筋骨。当然可以预判到的是，这类做法一定会招致业务单元负责人的强烈反对，但这并不代表这类做法是错误的。
如果老板没有壮士断臂的勇气，业务单元的负责人始终有“惰性”，宁愿用一个不那么优秀的人，也不愿意去折腾“汰换”。
从结果上看，需要执行缩编或缩减人工成本的业务单元都是人效较差的（业绩自然也差），而人效优异的业务单元则相应获得了豁免权，于情于理上都是站得住脚的。毕竟，不能让优秀的团队强行淘汰嘛。
这里的陷阱有两个：
一是在何种范围内对员工进行评级。员工处于不同工种、不同层级，如何拉通进行统一的评级呢？最好的方式是按照岗位序列（如技术序列、运营序列）和一定的职级范畴（如将两、三个职级以内放入一个范畴），确定一个人员评估的池子，而后再进行人员分级。
区分工种的意义在于，让同一赛道的员工进行PK，具有可比性，淘汰之后的缺编岗位也可以进行内部调剂。区分职级的意义在于，一般企业的评价体系中，由于评价权在团队一把手，其当然更倾向于对身边的人给出高评价。
所以，这种评价体系天然对于管理者就具有保护的倾向，如果不加任何规则干预，最后的评价结果一定是管理者相对于基层员工获得更好的评价。言下之意，这个团队的领导是没有问题的，问题都在执行层面，这显然是有违常理的。
二是运用何种指标来对员工进行评价。绩效显然是最主要的考虑因素，“以结果论英雄”还是有公信力的。
但除此之外，还应该考虑员工的能力（能力评估）和岗位匹配度（岗位评估），如果能力不错，岗位履职也兢兢业业，那么一段时间的绩效没有输出，有可能是客观原因。此时，就不应该“错杀”。
当然，这里会反向拷问企业的绩效、岗位、能力三大评估系统，如果这三大系统缺位，就根本说不清楚“谁该留，谁该走”的问题。事实上，直到这个时候，老板们才会发现人力资源基础建设是多么的重要。
另需要提醒的是，对于人工成本和人员编制，更大的缩减空间是在中层。查尔斯·汉迪说，中层是“被烤熟的鸭”，其最容易成为隔热层。
而流程再造的开创者哈默尔和钱皮则认为，如果实施流程再造，会发现中层中有不少是不能产生任何价值的“外围员工“。
说穿了，高层各管一个领域，高频处理复杂工作，基层员工都被分到了业务上，两类人“行不行”都很明显，但中层则是最容易产生“南郭先生”的地方。
在人才队伍里，不仅要淘汰，还需要做置换。在防守时（紧缩队伍）还有进攻，回马一枪，才是高手的姿势。其实，对于优秀的企业没有寒冬不寒冬一说。寒冬时，其他企业的编制缩紧，人才市场上自由流动的“大鱼”更多了，正是调整人才结构，低位建仓的大好机会。
04 调整薪酬模式
某种程度上，上述方案都会让头部人员承担更大的工作量，此时，一定要对薪酬模式有所调整，这样才能体现公平性。但这种调整不能落地到直接给这类人员高固薪，这又会是一场灾难。
除此之外，企业也应该清醒地认识到，在寒冬时期，也需要轻装前行，保护好自己。所以，调整薪酬模式，建立“安全线”，就成为必要的选择。
这种调整分为两个方面：
一是要调整固浮比，让更多的浮动部分和市场业绩联动。企业应该收缩固定支出部分，这里自然包括人工成本的固定部分。请注意，这不是主张要为员工降薪，而是主张消解固定薪酬的部分，而将浮动薪酬的部分做大。
这样就能让那些真正创造出市场业绩的人获得更大的好处，这也应该是企业的导向（即使不在经济寒冬的形式下）。当企业想要往这个方向走时，就会再次发现自己的绩效评估系统如此脆弱，员工的贡献根本无法衡量。
相较起来，对于利润中心尚且可以用这类方式调整薪酬，对于成本中心和费用中心，这种方式就始终无法落地。
对于成本中心，核算其运作资源的效能，基于效能发放浮动薪酬。举例来说，采购应该核算“性价比”，研发应该核算通过节点（gate）的时间和效果，生产应该核算“出成率”……
千万要防止病急乱投医，盲目引入阿米巴式的内部上下游核算，这只会形成另一种内部博弈，因为上下游之间永远不可能把帐算清楚。
对于费用中心（即后台职能部门），分为两类部门：一类是基础保障部门，这类部门只要控制其规模就可以减少支出，或者也可以锁死一个薪酬包，他们会自动减少人员编制；另一类是人力、财务等掌控大资源的部门，一定要将其浮动薪酬与大效能相联动。
当然，这必然会为这类部门带来压力，但问问现在的企业里，有几个想明白的企业不让人力资源部门对人效负责？
二是要建立更有决心的超利分享机制，让员工成为自己的CEO。老板都愿意分增量，而不愿意分存量。道理很简单，存量的部分已经用工资覆盖住了，凭什么要多拿出来分？
但如果员工能够制造出增量，即使老板在增量中多出让一些比例给员工，最终的结果还是自己的蛋糕变大了。所以，我建议老板们尝试类似平台型组织的激励机制，让关键价值创造的角色“并联劣后”，用对赌投入获得超利分享的资格。
超利的起点线可以适当高一点，但给员工的分享比例也要高一点，让人家真正能够得到当“合伙人”的感觉。
“固浮比”和“超利分享起点”就是企业的两条安全线，实际上，是在收缩固定人工成本基础上做出更有激励性的机制。还是那句话，这种防守姿势上的进攻，才是高手作为。
05 搭建立体人才仓
人才有不同的仓，我把一个企业的“人才仓”分为三个：
第一类是“领军人才”，这类人才是各个战略领域的大牛，他们拥有卓越的能力和强大的意愿，他们回答“做什么，做得对不对”的问题。有他们在，就是能找到解决问题的方向，把事情做得不一样。
某种程度上看，他们是绩效的根本驱动因素。这种人是可遇不可求的，培训对于这类人的作用是“长波”范围内实现的。
第二类是“中坚人才”，这类人才是各个业务领域的中坚力量，他们拥有业务领域的专业能力，在价值观上也充分融入了企业，他们回答“做了还是没做”的问题。
这类人才是支持企业业务运作的关键，他们将战略层面的构想在业务领域进行了落地执行。培训对于这类人的作用是在“中波”范围内实现的。
针对领军人才和中坚人才，都是难以通过短期的培训来改变的。因为，他们长期以来的职场历练形成了特有的思维模型，不是谁都能随便改变。如果要有改变，从培训的导入到他们的行为模式的改变，就应该是一个漫长的过程。
而且，越是高端的人才，越有此类特点，他们的思维模型越“坚固”，没有太大的塑造空间，他们能用就能用，不能用就不能用。所以，我不建议在寒冬期时，再大量进行此类人才的培训。
但在寒冬之下，倒是有更大的机会招入高端人才，所以，企业应该用“打猎”的心态伺机建仓。极端点说，针对领军人才，如果企业做好了准备，真的需要这类人才（好多企业连自己需要什么都没有想清楚），应该用“疯狂的姿势”抢夺人才，见一个，抢一个。而对于中坚人才，则可以稳健一点，应该“掐尖”招入。
第三类是“工兵人才”，这类人才是企业内最微观的细胞，他们不承担管理职责，而是从事具体的业务，他们回答“做得好不好”的问题。这类人才可替代性强，但由于规模巨大且覆盖了基层，其整体水平却关系企业的运作效率。
他们身上的知识和技能并不复杂，可以进行快速萃取、编码（Coding）、复制。培训对这类人有作用，而且作用是“短波”范围内的。寒冬时期，强化此类培训可能是一个提升人效的有效手段。
从另一个视角来看，寒冬也倒逼我们的人才培养方式转型。我一直提到的观点是，传统教学式的培训已经越来越无效，企业的“培训功能”应该转型为“知识管理功能”。
具体来说，培训管理者们（TD、LD岗位）应该成为“知识捕手”，用框架方法快速萃取企业最佳实践，将其编码成为可传播的知识，方便组织内的员工随需调用。
其实，这不仅仅是培训领域的转型，面对高价从外部引入的领军人才和中坚人才，通过这种形式将其身上的知识萃取出来，沉淀为组织财富，不仅是验证其能力的方法，也是保护企业“人才投资”的手段。
这种方式我已经呼吁了太久，但做得到的企业只是凤毛麟角。过去，土豪企业们大可大手大脚，现在好了，寒冬会帮他们下决心。
最需要提醒的是，对于人才培养，千万不要有“全面提升人才队伍”的奢望。这是导致培训工作隔靴搔痒，浪费成本的根本原因。
其实，时间有限、培训资源有限，现在再加上了预算有限，企业能做的事情就那么多。所以，一定要锁定人才短板，给出有针对性的措施，要急功近利，要能够立竿见影。
人有悲欢离合，月有阴晴圆缺。顺风顺水的生意谁都会做，但只有寒冬才能检验企业的成色。
对于好的企业来说，是没有寒冬一说的，他们总能穿越周期，甚至能够利用寒冬实现在产业内的整合、清场；但对于带病发展的企业来说，寒冬就会成为一道坎，他们会轰然倒下。至于那些处于进退之间的企业，他们首先需要在管理上做出改变。
其实，寒冬并不是坏事，寒冬可以孕育希望，守望春天，寒冬可以逼出那种真正有潜力的好企业，逼他们进化、蝶变。
