来源： HR师姐
我们是一家集团公司，一直是做传统行业产品，有生产、制造、销售一体的，近期老板注册成立了一家产品比较前沿的公司，希望能做颠覆传统的产品，如今把筹备和组建新公司的人力资源行政工作交给了我们部门，那么，我们该如何开展工作？需要做哪些准备工作呢？
首先跟老板深度沟通，明确工作方向和标准，即目标导向，比如新公司中长期的目标分别是什么？为了达成目标，我们具备什么优势和劣势？缺少的东西可以怎么弥补？可能遇到的风险是哪些？需要付出的成本也要测算一下？这些都要提前跟老板沟通清楚，HR要用经营的思维，收集市场、政策、同行的资讯。
在明确工作方向之后，分解目标，按重要紧急程度排序，给老板一个详细的行动方案，包括组织架构搭建图、每个部门定岗定编、人力资源成本测算、招聘预算、办公室场地布置、费用预算等等，只要老板批准按这个标准去做，我们就有方向和目标了，老板做出决策支持是非常重要的第一步。
决策和方案确定之后，要迅速进入执行阶段，公司目标确定后，公司组织架构图、部门组织架构图都定位后，每个岗位配备多少人？每个部门的部门职责是什么？每个岗位要具体做什么事？制定岗位说明书雏形，当然最重要的是要草拟各部门制度和流程了，人力资源的制度和流程由我们部门出具，其他部门的制度和流程由各部门负责人草拟。
定岗定编确认后，就开始找合适的招聘渠道招聘合适的人才了，各部门负责人，可以推荐调任老集团公司内部的人，这些老员工一般都忠诚度高，对公司业务熟悉；但是，也可能在市场敏感度上不足，他们做的是传统行业的产品，对新行业的产品专业度可能存在不足。如果是这样就考虑外聘吧，招募市场上熟悉此项业务的管理人才，但同时也要考虑到忠诚度不足带来的不稳定性，和对未来团队成员的冲击等因素，毕竟新的团队成员都招聘进来后，都有试用期的，从心态到工作状态、同事关系、认知认可公司等方面，都是与公司、同事、上下级在相互磨合适应阶段，前期都是在不断地磨合过程，组建新团队和稳定新团队成员非常不易。
选人，先招聘各部门负责人，当部门负责人到位后，再依据他的风格和管理模式，与他多沟通，再协助他招聘团队中所需要的人才，如果你事先给他配备好，也许做的工作会前功尽弃，也许你提前招聘的人员跟他的管理风格不搭，性格磨合不来等等，短时间会有人员流失，这都是成本，包括你的时间成本和候选人的机会成本，公司短期支付的人员工资、社保公积金成本等等，没必要造成这方面的浪费。
部门负责人到位后，要求他负责修订攥写部门职责、部门内所有职位的职位说明书，依据他的管理风格和管理模式制定部门内部的制度、流程，绩效考核管理制度等等。作为人力资源部，只要把握人员编制即可，比如这个部门配置5名人员，那么就协助配置完毕，超编的话需要部门负责人另外申请说明理由。
当然还有其他行政方面的筹备，比如办公室的布置、办公座椅的安排、电脑配置、网络、打印复印机设备等基础办公设施设备的准备工作等。
如果编制中的人员全部到位了，那么，在部门负责人的管理下就可以独立运营起来了。
HR一定要适时主动到各部门交流沟通，特别是要掌握其工作敬业情况，以及部分员工投入工作的状态。力争让他们早些进入状态、早出业绩，这样，他们的稳定性就会来得更扎实些。
HR应参与公司的每周例会，参加各部门的周例会，直到招进来的员工基本都转正后，再慢慢放手让他们自我为主地进行管理和运营，自己能进一步了解业务，以HR的角度去推进业务的进展，做一个让所有人有目共睹有价值的HR。
