月份：2020年12月

每个人都希望自己能在企业中，充当管理者的角色，一名管理者不仅在企业中的地位比较高，收入也是比一般的员工要高出很多，今年很多企业都招聘到了新的企业管理者，这些被招聘的新管理者，应该如何提升自己的管理能力呢？我们需要从以下几点来考虑。

1、多说多练，提高表达能力

作为一个企业的管理者，平时最需要锻炼的能力，就是与人打交道的能力，因为对上需要对企业的董事会和股东负责，对下需要管理好下面的基层员工，平时还需要与客户进行沟通，所以企业的管理者，平时需要多说多练，提高自己的语言表达能力，要做到不管见到什么样的人，都能够进行有效的沟通，练就一副良好的口才。

2、锻炼控制自己情绪的能力

管理者一定要控制好自己的情绪，不要平时有什么情绪都写在脸上，而且动不动就对下属发火，这样的人是很难管理好企业的，企业的管理者，一定要稳定控制好自己的情绪，做到喜怒不形于色，试想一下，一个经常对下属发脾气的领导者，是很难管理好企业的。

3、提高自己的执行能力

执行力对一个企业的管理者来说，是相当重要的，领导下达了什么任务？公司下一步的计划是什么？都需要企业管理者，来下达具体的任务指令，所以企业的管理者，要做到精力充沛，拥有良好的执行能力，这样才能真正把企业的下一步计划落到实处。

现在想招聘一名优秀的企业管理者，并不是一件容易的事情，但如果借助小蜜蜂远程招聘网开发的sas管理系统，可以帮助企业在网上也可以轻松的，管理好在线办公的员工，现在来小蜜蜂远程招聘网发布招聘信息，整个过程全部是免费的，而且还可获得免费的企业管理指导，小蜜蜂独家研发的saas管理系统，员工每天的工作情况，上下班签到、签退时间都会被系统保存下来，并实时发送到企业管理者的邮箱，这样可以让员工更加高效的工作，也方便企业管理者进行日常管理。

一个公司能有良好的发展，离不开优秀员工的积极努力，除此之外，更离不开一个优秀的领导者，现在有很多公司生产经营缓慢，就是因为这些公司，缺乏强有力、行动果断的领导层，今天我们就来介绍一下，没水平的领导有哪些表现？

1、情绪化，意气用事

很多没有水平的领导，最大的特点就是情绪化，在工作中出现了任何问题，他们就会拿员工出气，在公司的运营和营销方案上，总是凭借自己的冲动来制定计划，像这样的领导是很难运营好公司的，有很多优秀的员工，就是从这样的公司离职来另寻出路的，所以一个好的公司领导，一定要控制好自己的脾气。

2、做事邋遢，没有计划性

有很多的公司领导，做事非常的邋遢，什么事情总是喜欢往后面拖，没有一个果断的行动力，做事没有方向，没有计划性，跟随这样的领导，就像是在大海航行中失去了方向，整个公司的运营效率也会非常低效，很难在市场中做出出色的业绩。

3、不讲原则，喜欢任人唯亲

很多领导在录用下面员工的时候，喜欢重用自己的人，或者与自己亲近的人，但想要运营好公司，就是要讲究公平，要根据基层员工的实际能力，建立正常的员工晋升渠道，要搞任人唯贤，如果领导长期任人唯亲的话，很多优秀员工就会离开这样的公司，另寻出路，整个公司也就很难获得长足的发展。

现在企业完全可以借助小蜜蜂远程招聘网，独立研发的seas远程办公员工管理系统，对员工进行有效的管理，利用这个系统，员工每天的工作记录，出勤情况，都会被客观地记录下来，方便管理者查阅，对于企业来说，可以轻松的在网上远程管理员工的工作，非常的方便，现在来小蜜蜂远程招聘网发布招聘信息，不仅是完全免费的，而且还可获得1对1的VIP客服指导。

一个企业的发展，不仅离不开优秀的人才，更是离不开一个优秀的管理者，管理者在企业的发展当中，起着非常重要的作用，今天我们就来讲一下一个优秀的管理者，在企业当中需要扮演哪些角色？

1、沟通的角色

一个优秀的管理者，毕竟是一个擅长沟通的人，领导下派的任务，员工之间出现的纠纷，如果要妥善的解决、处理好这些问题，管理者必须掌握沟通之道，一个擅长沟通的管理者，比那些不擅长沟通，只擅长发号施令的管理者，能够更快更好的解决和处理好，公司发展中遇到的问题，让公司的生产和经营，重新回到正确轨道上。

2、执行的角色

好的执行能力，对管理者来说非常重要，公司在市场上遇到困难的时候，整个公司就需要强有力的管理者，快速的制定下一步的解决方案，并能够带领团队执行好既定的目标任务，平时我们在公司里看到，有很多基层员工比较懒散，这就是管理出现了问题，如果领导层不能够带领基层员工积极奋进的话，整个公司就是一滩死水，没有活力。

3、管理的角色

在公司里有很多基层员工喜欢浑水摸鱼，不认真工作，这时候就需要公司的管理层，执行好管理的角色，对那些做一天和尚撞一天钟的员工，要进行严肃的处罚，情节特别严重的给予辞退的处理，只有清理掉了那些害群之马，这个公司才能够重新焕发活力。

现在成为一个好的企业管理者，并不是一件简单的事情，但也有一些简单的方法，能够帮助企业快速的进行管理，现在小蜜蜂远程招聘网独立研发的saas系统，就可以对远程工作的员工，进行全天候监控并实时录像，员工一天的工作情况，系统会自动的生成工作报告，并发送到管理者指定的邮箱，保证了员工的高效工作，再也不用担心招聘到的员工，不认真工作的情况发生。

今年有很多企业，都招聘到了新的管理者，一个好的管理者，能让企业如虎添翼，如果企业的管理层很差，即便这个企业的员工再优秀，企业也不能有什么发展动力，作为一名企业管理者来说，应该具备哪些能力呢？今天我们就来列举一下。

1、控制情绪能力

控制情绪能力，对企业的管理者来说是非常重要的，如果企业的管理者像一个小孩子那样，没办法控制自己的情绪，遇到事情就发脾气，那么无论是企业的营销，还是企业的生产任务，都很难得到具体的落实和执行，因此，对于一个成年人来说，控制好自己的情绪是成功的关键，而对于企业的管理者来说，就更是如此了。

2、制定计划的能力

企业的管理者要把企业的生产和经营目标落到实处，需要制定详尽的计划，所以一个企业的管理者，有没有一个好的计划制定能力是相当重要的，这需要企业的管理者心思缜密，做事有条理有方向，这样才能把企业渐渐的，引导到一个好的方向。

3、沟通交流能力

沟通和交流也是一个企业的管理者所必备的能力，当企业中遇到大大小小的问题，这些问题都需要企业的管理者进行沟通，好的沟通能力，能够让问题迎刃而解，但如果企业的管理者不会沟通，往往让事情越来越糟糕，所以企业的管理者必须具备良好的沟通能力。

现在如果企业通过小蜜蜂远程招聘网招聘员工，即便是没有优秀的企业管理者，也能轻松的完成员工的管理任务，借助小蜜蜂独家研发的saas员工管理系统，员工每天上班签到时间和工作时间，都会被全程记录在员工管理系统中，整个工作的全部过程，会直接发送到企业管理者的邮箱，并可以进行回复，同时saas系统还可以出色的进行线上沟通和交流，只要来小蜜蜂远程招聘网发布招聘信息，就可以免费获得小蜜蜂的远程管理系统，方便企业管理者进行日常管理。

来源： 华恒智信

实施绩效考核最大的问题和最应注意的事项就是如何使员工心服口服。如果无法做到让所有人信服，绩效考核很可能带来反作用，是员工的积极性受挫甚至是出现消极怠工的情况，严重的还有可能影响到企业内部的团结，直接威胁企业的生存。那么在实施绩效考核制度时，该如何让所有人满意呢？

经过多年的实践经验总结，华恒智信的高级咨询顾问赵磊老师提出以下观点：企业要想通过绩效考核达到员工心服口服，其实并非易事，要想实现这样的目的，需进行大量的准备工作：

首先，实施合理的绩效考核需要企业内部管理中有大量数据支持，这些数据可以清楚的表示出员工的工作成效。只有摆在面前的数据才是最有说服力的，用数据说话永远是最有力的方式。对于员工的绩效评比要展示真实合理的数据，这需要建立一套完整严密的数据收集和分析机制，同时还要求数据收集反馈过程中的公平公正公开。

其次，企业的领导层要具有一定威信，值得员工信赖，当员工出现问题，对其进行批评时员工能够信服。领导层的决策应该是具有群众公信力的，只有这样才能保证政策的贯彻落实。如果员工对领导层失去信赖感，那么他们就不会对来自领导层的决策有任何信任，对于领导的批评教育业不会虚心接受，那么企业实施的绩效考核也就失去了信任基础。因此，企业领导层应该注意维护自己公正的形象，适当的亲民以及决策时的公平公正是保证威信的必要手段。以上这两点是做到让绩效考核心服口服的基本前提。

如果企业能够做到以上两点，在进行绩效管理的工具方法选择方面，华恒智信团队建议企业可以从以下三方面进行：

第一、量化工具上，企业需要建立明确的绩效评估等级标准。

华恒智信的团队曾经接触过一家在上海从事信贷行业的企业该企业为了实施合理有公信力的绩效考核制度而引入了先进的绩效考核工具，EVA及BSC平衡记分卡，但是在实践中他们发现员工并没有应为引入绩效考核而提高工作效率，其绩效管理仍旧存在问题。对此，华恒智信老师经过细致的分析同时结合多年的实践经验发现，企业虽然引进了先进工具，但是在考核标准上并没有进行细致的量化。因此，企业要想使得绩效考核信服口服具有良好的公信力，就应该细致地量化考核标准让每个员工明白自己为什么在考核中能表现优秀或不足。

以打扫办公室卫生为例，该企业只是说明打扫卫生的要求是屋子干净，然而这是种空话，并没有明确的考核指标，员工无法判断那种程度才算干净卫生。因此而制定卫生干净的标准可以变为针对具体项目的项目化评分，例如，有纸屑-3分，地面、桌子等积灰-3分，且空气中有异味-5分等等，这样才能做到以数据说话，用标准去衡量员工的成果。员工对绩效考核的结果也能信服。因此，企业应该注重标准化的建设工作。

第二、建立畅通的员工沟通渠道，多频次、前置的沟通。

企业管理人员应该在日常管理中发挥好管理者的身份，注意日常工作中员工有可能出现失误导致扣分的环节，在发现可能存在的这些隐患后要提前告知相关联的员工让其注意避免。这样在最后员工仍然还是出现问题，并被批评时，员工就比较容易接受。如果企业的管理者忽视这一方面，就有可能在员工心中留下故意不告知的形象，长此以往员工就会失去对领导层的信任。

例如，在管理孩子时，如果孩子出现淘气学习成绩下降的苗头后，家长就及时与孩子沟通，说明如果再出现此现象，可能就要接受惩罚，这样在出现问题后，孩子就能够很好的承担责任，接受家长的批评。而如果只是一味的在孩子出现问题后批评教育，孩子往往不会接受，甚至还会更加叛逆。企业管理者在处理员工关系时应该时时刻刻关心员工就像关心自己孩子一样。

第三、目标设置上，设定具有一定挑战但基本能够做到的。

企业在为员工设定目标时，应该是员工能力可实现范围内的、通过一定努力能够达到的。巧妇难为无米之炊，员工的能力是有限的，设置过高的绩效考核目标无法达到激励员工的目的，甚至在极端的情况下会出现员工的逆反心理，企业将面临人才大量流失的情况。例如，员工只是具备一两酒的酒量，但是在制定目标时要求其达到一斤，这可能对员工就比较为难，在其无法完成任务时，其就会借口，对其的批评很难做到信服。

由此可以看出，企业要想做到绩效的心服口服，不仅仅需要量化支持系统与值得信赖的领导这两个方面的前提，还需要在量化评价指标、前置的沟通与能力范围内的目标设定这三个工具方法的配合。

来源：中外管理

要不断地反思：此时此刻在做的事情，是不是真的创造价值？哪些习以为常的行为，其实是偷走绩效的元凶？
口述：孙建华（南京富美服饰有限公司董事长）

疫情发生以来，大量企业一方面要保持“低能耗”，比平时更加注重投入产出比，另一方面，很多企业也或主动或被动地进入转型期。但即使如此，企业中那些惊人的浪费，依然没有被重视，甚至被意识到。
企业中大量存在的“无效行为”，会不会成为压垮企业的最后一根稻草？
那么，公司中“没被意识的浪费”包括什么？究竟怎样向无效工作发起挑战？在当前的管理优化中，有哪些偷走绩效的无效工作？
南通富美服饰有限公司董事长、《偷走绩效的50个无效行为》一书作者孙建华，在《中外管理》杂志创办的“ 管理百家大讲堂”上，分享了他的一些思考与案例。
1你的企业中，有多少人不直接创造价值？
在管理中，我不断思考：此时此刻在做的事情，是不是真的创造价值？企业中真正创造价值的是谁？有多少人不创造价值，或者不直接创造价值？
举个例子，某个城市䢖了个大公园，为了管理这个公园，建了个传达室，安排了一个值班员。结果一个人盯班吃不消，就安排了三个人换班。公园还安排了环卫工人，陆续增加了四个人，结果有人开始偷懒。后来，这七八个人吃饭就成了问题，还建了一个餐厅。然后，餐厅又请了一个厨师，由于买菜不规范，就找了一个兼职买菜员和财务人员……这支队伍越来越庞大。
我们的企业又何尝不是如此？
我曾经说：一个企业质量管理人员越忙，这个企业就越没希望。有一个广告语说：“我们的维修人员没事做”。这个创意真是太棒了！如果我们的品牌，如果不用客服和维修岂不更棒？毕竟从本质上看，质量管理人员本身并不创造价值。所以，我认为一个企业里的质量管理人员越少，说明这家企业就越优秀。
所以，我们企业一直不断地宣扬：极致地做好自己，不给别人添麻烦；极致地做好自己，执行不打折，要第一时间一次性把事情做好。因为虽然认真做事可以把事情做对，但只有用心做事才能把事情做好。
2唯客户是从，小心“穷折腾”
我们公司有一句话：客户不是上帝。因为把客户当上帝，那就会“唯客户是从”，就不会有自己的客观判断，还要千方百计地去跟随客户去折腾。中国有句俗话——穷折腾，说的就是折腾折腾着就变穷了。
有一次，我看到公司的平面设计人员在抠图。我问他你为什么要抠图？他说，拍照片哪有不抠图的。我问他，为什么？他说因为旁边有不干净的背景。我问他,那为什么不直接把现场背景打扫干净？！
这位平面设计人员所做的就是无用功。我们算一下，他平均1年要抠1200张产品照片，每张照片10分钟，算下来1年有25天的工作时间在做这些无用功，但公司一分钱没少给他。你说付给他的工资值不值？
所以，我们要不断的反思，我此时此刻在做的事情，看似正常的工作是不是真的在创造价值？
在我们公司有这么一句话：客户不是上帝，但要在专业基础上给予尊重。试想，客户那儿也有刚毕业才几个月的新员工，他们的一些指示，如果我们都奉为圣旨会怎样？唯客户是从，就会让我们失去自己的客观判断，还得千方百计地去跟随客户去折腾。
想想我们自己20多年来的经历，难道你的经验比不上一个刚出茅庐的小设计师，所以我们要自信，不能盲从，我们需要专业服务，而不是把客户奉为上帝。专业地服务好客户，不仅可以降低成本，还可以得到客户的信赖。
所以，一味地满足客户，不仅自己的工作没有乐趣、没有价值、缺少尊严，也得不到客户的信赖。因此，专业地服务好客户，从而获得客户的信赖，是可以大大的降低成本的。
3没有信任也会偷走绩效
说到信赖，我想起一个案例。
大概在10年前，我参加过一家上市公司的供应商大会。这位老板在600人的大会上慷慨陈词，他说3-5年，我们要做到有多少家店铺。而当时网络销售开始兴起，按照过去的业绩推断，这个目标基本上是完不成的。老板问供应商：各位如何帮我们提升50%的利润？
有些供应商提供了几个建议。我当时听到这个问题就有点不爽，在我看来，这个老板的格局会直接影响企业的命运。但我依然提出了建议，就4个字：提前付款。大家都盯着我，感觉我像傻瓜一样。
我解释道：一般企业是产品出货后45天付款，而你们是60天甚至更长才付款。如果你们改为30天，甚至预付定金，相信任何一家企业给你降低5%的价格都不成问题，因为所有企业最担心的就是出货以后不能及时收款。
通常，人之常情是：你把钱都先给了我，我得对得起你的那份信任，力争做得更好，即使价格低一点也无所谓。这5%的利润不就轻松出来了吗？假如一家企业原本有5%的利润，现在成本又降低了5%，这个利润率不就增加了100%吗？如果当初利润率是10%，现在多了5%，那不就增加了50%吗？
所以，我认为没有信任也会偷走绩效，喜欢拖欠货货款的企业，利润一般也不会太好。
4警惕一年上万小时的无效会议
一家企业，会议是必须的。但很多会议是无效的，无论是小公司还是大公司。那么，如何让一次会议更有效？
首先，一定要明确：会议不是讨论问题，而是做决策。即使有讨论的环节，也应该是基于一两个想法或是一个蓝本，并在这个基础上，进行优化和形成决策意见，而不是无中生有。
而不是没有一个蓝本去讨论，往往没有结果，即使有结果，也没有效率。
其次，是“相关人员”参会，而不是按级别召集参会。先谈公共话题，再谈个性话题。与个性话题无关的人，可以在公共话题结束后，先离开。否则浪费时间。
再次，就是会议有记录，形成决议，有责任人和时间点。就像是一次读书会，你要明确学到什么，收获了什么，企业和个人有什么行动。因为对任何人，没有行动的感悟，大都是没有意义的。
有专家分析：大多数会议，70%是无效的。如果一个公司有200人，平均每人每周有2小时的会议，那么每年就是2万个小时的会议，假如70%是无效的，那么就是近1.5万个小时浪费了。
5别让“计划”和“跟催”偷走绩效
浪费也存在于生产计划中。对于一家出口型企业，有多少企业能把亏损控制为零呢？有多少企业能抓住一次该抓住的呢，这并不太容易。而该抓住没有抓住，其实就是损失。
在我们公司有这么一句话：别人能的，而我们没能，就是我们的无能。举例来说，一个订单要求30天完成，而按照计划和常规要45天交货。一两次订户无所谓，但时间长了，基本上交货都是40-60天，那么从此以后，30-40天的订单就不会再发到我们这里。这也就意味着，我们就失去了这个客户。长此以往，公司就要等死。
所以，什么是竞争力？就是即使有1%的希望，也要做100%的努力。做生产计划不是排队，而应该是统筹安排，是想尽一切办法，把为客户解决问题的综合能力。
随后，跟催也是一种无情的浪费，它同样不创造价值。
优秀的企业总是按部就班、平平静静。而差劲的企业是热火朝天、全民皆兵。生产链中，如果经常有某些环节掉链子，整个系统都会失控，到最后交货来不及，就会全民皆兵，似乎团队精神爆棚，实际是管理混乱。
平时的交货期总是拖延，而到了大年三十，再难出的货也出了。看来，还是平时的工作没有抓紧。一个员工一天有多少时间被别人盯着催着，又有多少时间在催着别人。我们公司有员工特别辛苦，1天8个小时，其中至少有5个小时在电话中。你说，还剩3个小时他能做什么？在企业里，有些人似乎很忙碌。但是真正忙出效果了吗？
杜拉克曾经说过，一家企业中，越是看似不可能取代的人，越要将其取代。因为过于忙的人，特别被迫忙的人，不善于打造制度、体系、平衡，也不善于预防，也不善于培养人。更不舍得授权。如果每个人每个岗位都能极致地做好自己，需要别人来催你吗？跟催，其实是一种时间的浪费。
接下来，就不能不提生产过程中的等待了，它也是一种极大浪费。
我们曾经有一款产品，按照工艺指示书排产量只能做到30件。但我觉得应该可以做到55件，但是所有管理者都认为，再怎么努力也超不过45件。我不服气，就制定了一套激励措施，结果快的一组做到72件，慢的一组也做到了63件。如果排产量按照最快的8折计算，那么至少也达到了55件。
后来，大家总结高效的原因，是因为他们不喝水、不上厕所，并且面辅料还能及时到位，一点也不用等待。“不用等待”可以提升约60%的排产量，这个效率提升多可观啊！
其实管理就是发现问题，解决问题，预测问题。
所以，消除生产过程中的等待，是提升效率的利器。生产过程中的等待，是被忽视的浪费。既然是浪费，就不能不说到高级管理层。
6管理者自身的无效工作
先说说财务，它的功能在我看来一是记账，二是管理，管理就是要做预算、做分析。
但大多数企业的财务经理，无非是给出一大堆统计数据，今年比去年增长或下降了多少。很少有财务人员能告诉你：风险在哪里，如何管控，更不要说下一步的行动建议或计划了。缺乏分析、预测的数据堆砌，对行动没有参考价值，这些数据只是死的数据，又有什么意义呢？对于财务来说，也照样花了不少时间做工作，但价值有限。而通过数据挖掘其中的价值，避免企业的风险，进而把不可控的风险变为可控的风险，才是财务的价值所在。
最后，说到惊人的浪费，大家往往忽视了最高管理者。比如：审批，有时一张票据上有好几个人签字，真的出了问题，好多人都不清楚怎么回事。前面签字的人想，反正后面有大领导把关呢；后面的人想，反正前面的人签了字的，应该没问题了。结果谁也不负责任，一年到头几万张票据，做了这么多无用功，有多大意义？
几乎所有企业在支付款项时，最后都要一把手审批。本来欠人家钱都是难为情的事，但凡符合条件的，按规定执行不就行了？何必劳烦老板大驾？再比如，领导工作要卓有成效，就一定要用人所长，将长处发挥到极致，并不断赋能。如果对一个岗位求全责备、不断换人，也会是企业一大损失。
总之，企业中的浪费实是太多了。所以，我们要不断用挑剔的眼光去寻找它，杜绝它。

来源：薪人薪事

想想HR既要费心费力的寻找合适候选人，又要“不折手段”的挽留准备跳槽的优秀员工，真是心累到想离职！

留住好员工看似困难，实则非然，很多管理者犯下的大多数错误都是可以避免的，但一旦管理者犯下了错，最出色的员工往往最先离职，因为他们拥有最多选择。

公司如果不能让好员工全心投入到工作中，就留不住好员工——这理应成为常识，却仍然有很多人不知道。

好员工的离去并非突如其来。事实上，他们对工作的兴趣是逐渐消磨殆尽的。

国外有学者曾花费大量时间来研究这种现象，并称之为“电力减弱”现象。出色员工就像濒死的恒星一样，他们对工作的激情是慢慢消减的。

“‘电力减弱’不同于熄火，因为员工并没有陷入严重的危机中，他们似乎表现不错：投入大量时间工作，与人高效合作完成任务，会议发言无可挑剔。但与此同时，他们正默默地承受不断的打击。可想而知，到头来他们唯有离职。”

为了防止“电力减弱”，留住顶尖人才，公司和管理者必须认识到，自己的哪些做法导致了员工激情的缓慢消退，其中以下八种做法危害最大，若想留住好员工，必须避免：

制定一堆愚蠢的规则

公司当然需要规章制度，但万不可制定目光短浅、马马虎虎的规章制度，妄图以此建立秩序。无论是过分严格的考勤制度，还是克扣员工的加班费，甚至只是几条多余的规定，都可能把人逼疯。

好员工要是感到“老大哥”时时刻刻在看着自己，就会觉得压力太大然后选择跳槽。

无差别对待员工

一视同仁的方法虽然适用于学校教育，却不宜用在职场上。

对优秀员工而言，这意味着不管自己表现多么好，待遇都和只会打卡上下班的傻瓜无差。

容忍员工的不良表现

据说，一支爵士乐队的水平取决于其最差的乐手，无论其他乐手多么优秀，观众听到的都是最差乐手的演奏，在职场上亦然。

若公司丝毫不处罚表现差的员工，他们就会拖累其他员工的表现，尤其是最出色的员工。如果管理者情商不足，不能有效处理不良表现的问题，这类情况就会发生。

对员工的成绩没有肯定

管理者容易低估表扬的力量，尤其易低估其对于极度需要激励的优秀员工的作用。人人都爱荣誉，勤勤恳恳、全身心投入工作的员工尤甚，奖励个人的贡献，这说明管理者予以了重视。

管理者需要与员工沟通，找出他们各自喜好的奖励方式，用以嘉奖他们良好的工作表现。

不关心员工

超过半数员工离职的原因是与上司关系不佳。聪明的公司会确保其管理者懂得如何做到既专业又不乏人情味。

这类管理者会为员工取得的成功感到自豪，理解员工的难处，同时也会让员工接受各种挑战，哪怕这个过程会痛苦。

如果老板从不真正关心员工，那么其手下的人员流动就会比较高。没有人愿意将每天的8个多小时奉献给只知发号施令、只关心业绩的老板。

不为员工描述公司的发展蓝图

不停给员工分配任务，这样做似乎效率很高。然而，对优秀员工而言，不清楚公司的蓝图，可能成为他们离职的主要原因。

优秀员工愿意承担更大的工作量，是因为真心在意自己的工作，这些工作必须有价值。

他们如果不知道其价值何在，就会产生疏离感，觉得漫无方向。他们在这家公司感受不到自我价值，就会去别处寻找价值。

员工无法追求自己的爱好

谷歌公司规定员工投入至少20%的时间去做“自认为最有益于谷歌的事”。这些兴趣爱好的项目催生了优秀的谷歌产品，如谷歌邮箱和广告联盟，但其最大的作用是培养了高度专注的谷歌员工。

才能出众的员工往往满怀热忱，让这些员工有机会追求自己的爱好，可以提高他们的工作效率和对工作的满意度，但很多管理者却把员工的工作范围限制在一个小空间里。

这类管理者担忧，如果让员工扩大注意力范围，追求自己的兴趣爱好，他们的效率就会降低，这种担忧纯属多余。

研究表明，如果员工能够在工作中追求自己的爱好，其大脑会一直处于兴奋状态，而此时的效率是正常效率的五倍。

工作毫无乐趣

如果员工工作得很无聊，这就是管理者的问题。员工不愉快，就无法全身心投入到工作当中。

乐趣是抵抗“电力减弱”的主要力量。好公司都会清楚一点：让员工适当放松很重要。例如，谷歌公司竭尽所能让工作变得有趣，如免费用餐、保龄球场和健身课程等等。

谷歌这样做的意图很简单：如果工作很有趣，员工不仅会表现得更好，而且会愿意工作更长时间，甚至会以此作为长久的事业。

总而言之，面对员工流动问题，管理者往往怨天尤人，却忽略了问题的症结所在——员工其实并不是离职，而是离开老板，离开公司。

来源： Lachel

如果把我们每天的幸福和烦恼列出来，你也许会发现一件有趣的事情：

带给我们幸福感的，往往是别人的感谢、鼓励和肯定。它们会带给你许多动力，让你一整天都充满激情。

反过来，带给我们烦恼的，大多数来源于什么呢？你会发现：它们大多来源于跟别人「不愉快的沟通」。

比如：

• 同事在会议上对你的提案表示不同意，让你感觉「他是不是对我有意见」？
• 客户几句有点带刺的话语，让你心生疙瘩，想「他是不是对我不满意」？
• 跨部门的合作伙伴说话阴阳怪气，让你心想「我是不是把他惹生气了」？

……

更常见的，在网上发表观点、吐点槽，却引来几条或阴阳怪气、或带着戾气的回复，张嘴就是「扯淡」「就这」「别胡扯了」，或是连珠炮来上一串反问句……

实际上，这些事情严重吗？如果回过头来看，这些都是小得不能再小的小事，不会对你造成任何实际损害。

甚至，我们可能「理性上」都知道：对方很可能是无心的，并没有刻意想激怒你，或是针对你 —— 他只是习惯了这样讲话。

但是在当下，这些小事，却很容易就破坏我们一天的好心情。

严重的时候，甚至会让你怒火中烧，一时间情绪失控，难以抑制。

人就是这么神奇。很多时候，别人一句简简单单的感谢，能让你开心很久；反过来，别人一句不友好的话语，也能让你郁闷很久。

我想，许多朋友应该都有过这样的经历：因为别人的一句话，而感到「特别不是滋味」，要么当场发作，要么忍下来，但内心始终愤愤不平，需要很久才能平复。

如果你也有这样的困扰，那希望今天的文章，能给你一点启发。

1

为什么我们会容易对别人的态度如此敏感呢？

究其原因，是因为：我们的大脑，本来就特别容易对「社交」起反应。

原因很简单：我们的远古祖先，不具备独居生存捕猎其他动物的能力，因此，必须以群居的形式才能更好地生存和繁衍下来。为了维持族群的交流和生存，具备更强「社交潜力」的个体就被自然选择下来，得以代代繁衍。

这就是 1993 年心理学家 Dunbar 等提出的「社会大脑」假说。

这个假说认为：人类（以及其他高等灵长类）的大脑，会反映在现实社会中复杂的计算需求，并用来调整自身，使其向着「能够更好适应社会」的方向进化。

一个最有名的例子，是 Dunbar 本人提出的「邓巴定律」：一个人能够保持联系的圈子上限，大约是 150 人（这也就是经典的「邓巴数」）。也就是说，Dunbar 认为：我们的祖先很可能也是以这么大规模的族群在活动，因此我们的大脑才被塑造成了这个样子。

那么，在这个大前提下，我们的大脑就很容易产生一种现象：对来自社交的场景和刺激，赋予更高的学习和反应权重。

一个有趣的例子是「沃森选择任务」：你面前有四张卡片，它们的正面分别写着 E、K、4、7。现在，实验人员告诉你，有一条规则，内容是：「如果一张卡片的一面是元音字母，那么它的另一面必然是偶数」。问题来了：你需要翻转几张卡片，才能确认这条规则是否正确？

一个显而易见的回答是翻转E。如果E的反面是偶数，那么这条规则就是对的；如果是奇数，那么这条规则就是错的。这很简单。实验结果中，大约有50%的人选择翻E。

但绝大多数人可能会忽略另一种可能性：翻7。为什么呢？因为如果7的背面也是元音，那么它就违背了这条规则（一面是元音，另一面必然是偶数）。实验结果中，大约只有5%的人会翻7。

但是，心理学家对这道题做了一个非常有趣的变形：四张卡片的正面分别写着：啤酒，可乐，19，16。规则变成了：「如果一个人要喝啤酒，他必须不小于18岁。」那么请问：我们应该翻开几张卡片，才能确认这条规则有没有被违背？

显而易见：翻开「啤酒」和「16」这两张卡片，对不对？

你会发现，这两道题从本质上来说是一模一样的。但只是给它赋予了一个社会化的场景，正确率就从5%飙升到了75%。

这个经典的实验说明什么呢？我们的大脑并不擅长抽象的逻辑思维，反过来，它特别擅长对于社会化情境的理解和处理。

所以，很多时候你去学一个领域，很困难；但是给它编一个故事，写一本小说，把知识融汇到故事里，理解起来就方便很多。

在这个前提下，我们的「心智世界」，就特别容易把来自社会的评价和反馈，放到一个更重要的位置，赋予它们更大的权重。

所以，我们经常说：不要太在意别人的看法。但为什么还是那么难以做到？就是因为：我们大脑的演化，就是朝着「更加在意别人」的方向发展的。

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在这种情况下，我们就很容易产生一种机制：把对自我的评价和存在感，跟别人的注意和态度挂钩。

每个人都有一个最本质的需求：需要明确自己存在的价值。亦即让自己感受到「我的存在是有意义的」「我有能力达到我的目标」，否则我们就会失去存在的理由和根基。

这个需求，在心理学上就叫做「自尊」（self-esteem，注意它跟日常所说的自尊不太一样）。自尊有高低之分。高自尊，意味着你认为自己是有价值、有能力的；低自尊，则意味着你认为自己是没有价值、没有能力的。

一般情况下，自尊是由自我内在进行衡量和判断的。举个例子：你擅长写作，在写作的过程中获得愉悦感、成就感，你能够客观理性地把你的作品跟别人的作品对比，判断它们的优劣，哪怕你写出来的东西没有人看到，你也有足够的自信，知道「我写得很好」。

这就是一种「健康的高自尊」。是一种正常的、理想的状态。

但实际生活中，由于大脑会下意识地朝着「社会化」的方向倾斜，这就导致了：这种高自尊的建立，很容易「长歪」，顺着一个不够健康的方向发展起来。

这就是心理学家 Michael Kernis 所说的「异质性高自尊」（heterogeneity of high self-esteem，又称「脆弱性高自尊」，以下简称 HSE）。

这种异质性高自尊，一般可以分成下面四类：

1）不稳定型：对自我的评价不稳定。一会觉得自己很棒，一会觉得自己一无是处。

这种情况，往往是跟外界作出对比、比较之后发生变化，缺乏一个稳定的评价标准。

因此，这样的人会比较惧怕新的环境、新的挑战，更喜欢待在熟悉的环境里面，因为他们担心变换环境之后，评价标准也会随之更新，从而觉得自己「一无是处」。

2）防御型：特别害怕外界的否定，会不惜一切试图维持他们的形象。

这样的人通常不能很好地处理批评，容易排斥负面评价，只接纳正面评价。

生活中，我们经常会碰到特别固执、听不进别人意见的人。哪怕你明确给出证据「你错了」，他也会执拗地维护自己的立场。因为对他来说，他的立场就是「自我价值」的一部分。立场被否定，就相当于否定了一部分自己。

3）依赖型：跟防御型相对应，特别需要外界的肯定。

这样的人会把「满足别人的期望」放在首位，很难接受拒绝别人，或让别人失望。

这种情况，最典型的例子就是「虚荣」和「爱面子」。哪怕经济实力不允许，也要买奢侈品，也要出入高档场合，展现出「光鲜亮丽」的自己 —— 就是因为他们渴望别人的肯定和赞赏。

4）不一致型：「伪装」出来的高自尊，他们的外在和内在是割裂的。

这种会稍微复杂一点：他们的内心其实是自卑的，并不喜欢真实的自己，但是热衷于在别人面前表现出自信、强大的形象，以维护别人对他的社会评价。

这四种 HSE 分类，一个人可能只具备一种，也可能同时具备多种。可能程度很高，也可能程度很轻微。

但无论如何，这都是一种不好的状态 —— 因为它意味着你把对自己评判的权利，交给了别人，而不是自己。

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进一步，如果一个人存在一定程度的 HSE，会导致什么呢？

研究表明，异质性高自尊会有两个显著的特点：（Kernis et al., 1996, 1997, 2000）

1）更容易注意到负面的评价，并把中性和模糊的评价解释成负面。

2）更容易对负面评价进行更深入的反刍；

你会发现，这就是一个负面循环：第一点使得 HSE 会接触到更多的负面评价，第二点又使得这些负面评价对他们产生更大、更持久的作用，使得他们不断地受到外界评价的折磨。

举个简单的例子：

你把一个任务搞砸了，被上级训斥了一通。回到座位上，看到其他同事在窃窃私语。正常人可能不会放在心上，但一个 HSE，就很可能联想到「他们是不是在嘲笑我？」从而再一次把任务失败的经历，在心里反刍一次，再一次体验到那种痛苦……

这是一种非常难受的体验。

正是因为大多数 HSE 在生活中会经常遭受这样的痛苦，因此，他们往往也会采取一些下意识的策略，来避免自己承受痛苦。

一个最典型的例子就是自恋。

心理学界把自恋定义为「高度的自我关注，并期望别人关注自己」（Baumeister, 1996, 1998）。简单来说，就是很容易产生这种心态：

我是非常优秀的。你们只是暂时没有发现罢了。

并且，当自恋者做出了一些成就之后，会特别渴望跟他人分享，尤其是从他人处获得肯定和认可 —— 这种正面反馈会给予他们巨大的满足感。

研究发现：在不同的 HSE 类型中，「不一致 HSE」最容易导向自恋（Zeigler-hill, 2006）。

换言之：自恋很大可能是自卑的一种变种，为了掩盖自卑，而催生了自恋。

进一步，如果这种自恋心态持续遭受外界的威胁（比如否定、嘲笑、漠视），就可能发展出另一种策略：外化。

什么叫外化呢？就是在外界和自我之间建立一道藩篱，把「好的」划分给自己，把「不好的」划分给外界。也就是常见的「众人皆醉我独醒」的心态。

常见的例子比如：「说了你也不明白」「没有人能理解我」「像我这样的天才注定是得不到欣赏的」……

另一方面，许多研究发现：自恋者的攻击性往往是最高的（Twenge, 2001）。也就是说：当一个自恋者遭受社会拒绝（被否定等）之后，更容易「怀恨在心」，从而有意识或无意识地进行「报复」—— 包括说对方坏话，给对方较低评价，等等 —— 甚至可能会指向无关的第三方，也就是「泄愤」。

再者，自恋者的竞争需求非常旺盛，这就导致了他们哪怕没有遭到威胁，也常常说话带刺、语气很冲。因为他们急于证明「我比你优越」，从而来满足他的 HSE。

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那么，讲了这么多，对于文章开头的问题，我们可以有什么更好的策略，来应对和处理呢？

需要注意的是：HSE 虽然不健康，但并不是特别严重的问题，大多数人或多或少都有一点。我们要注意的是：

1）不要任由 HSE 不断发展下去，要觉察到它，并调整它。

2）尽量不要让 HSE 发展成自恋。

分享几个简单的小技巧，希望能帮你解决一些烦恼。

1. 宽容原则

宽容原则是哲学上的一个概念，指的是：在沟通的过程中，保持最大的善意去相信对方，相信对方是积极的、正面的，是想要解决问题的。

要理解宽容原则，需要先讲一讲基本归因谬误。

我们会有一个认知偏见：当我们成功时，我们倾向于归因到内部（我很厉害）；当我们失败时，我们倾向于归因到外部（运气不好）。反过来，当别人成功时，我们倾向于外部归因（他运气好）；而当别人失败时，我们倾向于内部归因（他能力不行）。这就是基本归因谬误。

所以，第一条基本法则是：当对方作出一些「令你不舒服」的行为时，如果能够归因到外部环境，就尽量不要归因到内部。

举个例子：智识营里偶尔会有同学，提问一些已经重复过多次的问题。有同学会认为这是「伸手党」（内部归因），但更合理的想法是什么呢？

这些同学工作非常忙，没有空看群里的答疑和汇总，不知道这些问题可以查到，所以又重复问了一次。这就是一个外部归因。

再举个例子：当别人无端指责你的时候，与其认为「他在故意为难你」（内部归因），不如认为「他对你有误解」（外部归因），然后想办法去解开这个误解 —— 这会是一个更好的做法。

进一步：即使外因不成立，我们归因到内部，也可以再分成两类：能力问题，以及意图问题。

第二条基本法则：能用能力不足解释的，尽量不要上升到意图。

举个例子：对方讲了一些带刺的话，与其认为「他对你有意见」（意图问题），不如认为「他情商不行」（能力不足）。那么应对策略就是：先解决问题，再在有空的时候，友好地帮他指出来。

总而言之：当别人说了一些令你不舒服的话时，按照这个顺序去理解：

1）对方表达的意思是什么？我有没有可能理解错了？

2）这个问题有没有可能是由于客观环境、条件的限制而产生的？

3）这个问题有没有可能是由于对方的能力不足而产生的？

4）对方是否在质疑、否定、攻击我？

一般情况下，按照1→2→3→4的顺序去解读，尽量保持在1、2、3的位置，除非有确凿的证据，不要轻易过渡到4。

这个做法，可以非常有效地解决你大部分烦恼。你会发现：许多你以为的批评和否定，其实都只是你的误解而已，并不真的表示他「坏」。

2. 对等原则

简单来说：对方给你一个什么样的评价，就必须拿出对等的证据。否则，这个评价就是无意义的，完全不需要去理会。

我会把一个人的反驳分成两大类，分别是无效的反驳和有效的反驳。

什么是无效的反驳呢？大体上讲，就是指「只有观点，没有论证」的反驳。包括：没有理由地否定对方，抓住次要的地方而遗漏重点，对对方的立场曲解或断章取义，等等。

反过来，有效的反驳，就是指：能拿出理由和论证，来支撑自己说的话。

一个最好的状态是什么呢？是类似这样：

我充分理解你的立场（基于充分理解），但是我对其中的某一点有异议（指出明确的弱点），原因是（有论证）……我认为这样做会更好些（有解决方案）……

如果你在生活中遇到「无效的反驳」，那最好的应对就是：压根不要去在意它。因为生活中，有更多有意义、有价值，值得我们去关注的事情，没有必要把精力花在这种地方。

3. 救火三步法

生活中，我们难免会遇到这种情境：对方几句话，让你非常不是滋味，特别恼火，特别难受。这个时候怎么办？如何克制住自己的情绪？

不妨采取这三个步骤，来让自己立刻冷静下来：

1）转移注意力。先不要回应，也不要管他，立刻把注意力转移到其他任何一个任务上面，先动手做一做、想一想，过一会儿再回来。

2）第三者视角。想一想：对方对你说的话，在第三者看来，会怎么想？如果你发作，朝他发脾气、掀桌子，在别人看来又会怎么想？这个时候，你如何应对，别人才会觉得「妥当」？

3）去人格化。把自己和对方都当成一个机器，把「自我」抽离出去，让自己想象对方的指向不是「我」，而是一个与你无关的个体。然后，想一想，有没有一个流程、步骤，可以在这个场合用上来？如果有，就按流程走；如果没有，就拟一个，下次按流程走。

这个做法，可以非常有效地让你摆脱情绪的控制，从而避免自己继续被对方激怒。

4. 防火墙法

什么叫防火墙法呢？这是一个很有效的自我防卫策略，又叫做区块化（Compartmentalization）。

简单来说就是：

1）多元化认同：「我」的自我概念和自我价值，是由多个方面构成的，而不是一个方面。

也就是说：所谓的「我」，可能包括工作中的我、家庭里的我、邻居眼中的我、朋友眼中的我……这些我很可能都是不同的。它们加起来，才构成了「我」的全部。

2）隔离：任何一个时候，别人对「我」的评价和判断，都只涉及到当下的场合，都只是「一部分的我」，而不是「全部的我」。

3）整合：我在某一方面可能达不到我的标准和要求，但我可以在另一方面达到标准，从而使整体的「我」，维持在一个合理的位置上。

积极的防火墙法，可以让自己更具心理弹性，从而把受到的攻击和否定，维持在一个小的区块里，不至于影响到自己的整体评价。

5. 超越胜负

我一直强调一个观点：争论的根本目的，不是输赢，而是更加接近真理。

所以，在生活中，当你遇到别人否定你、质疑你的时候，试着转移开你的目光：不要去想「我输你赢」，而是想：

• 「他想表达的重点是什么？」
• 「他跟我的分歧在哪里？」
• 「他跟我的观点如何从底层结合起来？」
• 「他的观点能够如何丰富、完善、纠正我的观点？」

这是一个更高层次的思维习惯。

哪怕你从输赢的角度来看，这个习惯也是非常有效的：它会使你永远立于不败之地。

因为执着于胜负的人，一开始就输了；

而能看得比胜负更远的人，才是赢家，

因为他们永远都能有所收获。

来源： 移轨创新 

围绕着突破性创新，所有的兴奋点都集中在试图得到一个大的想法上。人们痴迷地谈论着跳出盒子的思维。创新的世界里，充满了创新领导者如何产生一个“跳出盒子的想法”并创造出革命性影响的故事。

几乎所有这些故事都是偶然和意外的创新。那么问题来了：“我们怎样让突破性创新被设计出来？”

对于大多数组织来说，现实的问题是，一层一层的重力使得大家很难跳岀盒子去思考。跳出哪一个盒子才是真正要回答的问题，因为有个人重力的盒子、组织重力的盒子、行业重力的盒子、国家重力的盒子，还有文化重力的盒子。你走得越深入，盒子则变得越来越不容易被看见。

大多数的突破性创新一开始并没有一个跳出盒子的想法，但通常会有一个跳出盒子的挑战，即轨道转移的挑战，移轨创新®称之为移轨挑战。

突破性创新需要一个移轨挑战去创造摆脱思维重力的逃逸速度。一个跳岀盒子的想法其实只是结果，一个移轨挑战导致了这个结果的产生，而不是反过来。

安萨里克斯奖：让太空旅行平民化

一个真正创造了逃逸速度的移轨挑战是安萨里克斯奖（The Ansari X prize）！

该奖项的主办方在1996年宣布，第一个完成下述目标的团队将获得安萨里克斯奖给出的1000万美元奖金：

• 私人投资、建立并启动一个可载三人到地表以外100公里的飞船；
• 安全回到地球；
• 在两周内用同一架飞船重复发射。

安萨里克斯奖的移轨创新元素挑战的是每个飞船的研制和发射都必须是私人资助的（注：那个时期，全球所有的太空项目都是政府资助的）。此外，它必须有能力携带三个人并在两个星期内重复这个旅行，这其实是在为太空旅游进行播种。

共有26个团队报名参与了这个移轨挑战，这个移轨挑战也为这26个团队创造了逃逸速度。总的来说，为了找到解决方案，每个团队的投入都超过 1000万美元。

八年来，在无数的原型机试验后，赢家出现了。“太空船一号”在2004年9月到10月间成功地完成了两次太空旅行（Boyle, 2004；Space.xprize. org, 2004）。

安萨里克斯奖使得太空旅行变得平民化，并带来一个移轨创新的想法：太空旅游。当想法碰到了技术又碰到了资金，又碰到了行动时，创新被恰到好处地触发了。该项移轨挑战成功促进了航空航天项目由政府资助转变为私人投资，并创造了20亿美元的商用航天产业。

安萨里克斯奖非常清楚地展示了一个跳出盒子的挑战，即前面说的移轨挑战，它点燃了之前休眠的思维，使得一系列想法以各自的方式和顺序呈现出来。不是那些陷入追求增量的想法，而是使不可能变成可能的想法。

设计一个跳出盒子的挑战

移轨挑战是组织实现突破性创新的基石和原点，通过设计一个具体的跳出盒子的挑战，从而引起一种正向的不安，促使企业离开舒适区，坚定地去实现移轨创新。

移轨挑战具备以下六个显著特征：

• 它提出了一个问题：“什么是现在看起来不可能，但一旦变为可能后将会改变我所处的整个行业的？”

你能想象世界上最大的出租车运营商没有一辆自己的车吗？滴滴打车，实现了！你能想象世界上最大的零售店没有一件库存和实体店吗？阿里巴巴，实现了！它们的出现彻底改变了所处的行业！

• 它迫使你放弃你目前的思考方式。

一家日用洗护产品跨国公司的研发团队，围绕着可持续性发展的战略，设计了一个移轨挑战：新产品研发目标是在不影响效果的前提下，在使用过程中不用水！在这个移轨挑战目标下，迫使他们彻底放弃“节省用水”的思考方式，从而获得重大发现和真正具有突破性的点子！事实上，这个团队做到了！

• 从现实来看，几乎是不可能实现的。

从青海格尔木到西藏拉萨，平均海拔4500米（珠峰高度的一半），空气里的氧气含量比海平面低30%-40%，室外温度低至零下40摄氏度……在这样最难以通过、最荒凉的地区建设一条长达1100多公里时速100千米/小时的铁路，从现实来看几乎是不可能实现的！——中国新世纪四大工程•青藏铁路做到了。

• 一旦得到实现，那些旧有的行事方式便绝不会被接受了。

手机的出现，我们还会用BB机吗？智能手机的出现，我们还会用MP3吗？——一旦实现就不会采用旧的行事方式了。

• 当你说出它的时候，你会充满激情和正能量。

印度泰坦TITAN团队完成了一个移轨挑战：创造世界上最薄的防水手表。他们多次前往瑞士寻找供应商，都被拒绝提供原型，因为这需要在很多部件上取得突破，而这些超出了瑞士人的能力范围。然而他们并没有放弃，他们开始自己绘制图纸构建原型，在每一个阶段，他们都面临难以克服的挑战！“我们将做瑞士人都不能做到的挑战”——这个信念令让他们充满了激情和正能量，让他们继续下去……世界上最薄的防水手表“边缘”诞生了，它创造了钟表行业新的标杆——世界上最先进的钟表业在瑞士，世界上最薄的防水手表在印度！

• 它是明确的、毫不含糊的，它是一个把整个公司/集团连接起来的共同梦想。

移轨挑战是挑战不确定性，但绝对不是不确定的挑战！移轨挑战围绕企业实现愿景和使命的关键性障碍，在产品、技术、流程、商业模式和生态系统等企业运营要素上，通过一个一个的成功挑战，帮助企业逐步实现愿景目标。比如：一家民营服装企业的愿景是要在五年内上市，实现企业上市有什么关键性障碍？年销量要在现有基础上翻番。实现销量翻番的有多种途径，比如缩短产品研发周期、提高供应链效能、扩大销售渠道等。最终，这家企业的移轨挑战是：将原来供应链周期从120天缩短到30天。通过提高供应周转率，使企业一年仅2次订货会提高到一年至少6次，从而实现了销售倍增。

自从人类文明的黎明到来以后，人们一直盯着天空，渴望着梦想着打破地球的束缚。没有什么能捕捉我们的想象力、我们的兴奋，就像人类探索太空时展现出来的一样，因为那是我们到目前为止最大的冒险。先是月球，然后是火星，再然后是太阳系之外的更远处。

著名导演詹姆斯·卡梅隆（James Cameron）做了180度的改变，去往马里亚纳海沟的最深处，挑战一个深度比珠穆朗玛峰的高度还超过一英里的地方。比起去外太空，几乎没有人能够“探测”到这么深远的地方。

这正是组织寻求创新的一个恰当的比喻。

这不是一个外在的冒险，而是一个内在的挑战！

打破人类思维的重力，成就移轨创新的移轨挑战！

来源：儒思HR实战智库

01

一家零售店的困境假设你是一个「某品牌运动鞋」的线下门店代理商，门店开在上海的闹市区有好几年了，你雇佣了几个伙计在经营着自己的小店面，你每周来店里一次了解经营情况，一直以来都比较稳定。可是最近，你发现生意越来越差，销售额一直在下滑，而且你还发现，某几款鞋子的「进货价」竟然比淘宝上的「零售价」还要高，很多客人来店里试了一圈鞋子，结果都跑去网上下单了。伙计们的士气也开始变的低落，客人进来了，都不太愿意主动去搭理，你刚要发火，一名员工却突然提出了辞职…

你非常苦恼，这个地段的房租开始变得越来越贵；库存也因为滞销越积越多；甚至本来热闹的地段，现在逛街的人都开始变少了…店铺已经开始亏损，而你投入了大量的装修成本和库存，现在关门损失极大，你焦头烂额…请在这里停顿30秒，想象自己就是这个代理商，请问在这个时候，你会怎么办？

有些人说可能会说：“都是万恶的淘宝惹的祸，马云毁掉了实体经济！”“线下房租越来越高，卖一月的鞋还不够付房租，线下店谁做谁赔钱…”“现在的年轻人太不负责任了！生意有点波动，稍微有点压力，人就跑了…”还是你会这样思考？“员工不积极，我就提高员工的销售提成呗，有钱能使鬼推磨，冰箱都能卖给爱斯基摩人，就不相信卖不出去几双鞋子，明天开始我亲自来盯店。”“我们上个月不是有几个企业定了一批鞋子吗？这个月我们多打点电话，联系更多的企业，做企业客户！”“我也可以开个淘宝店啊，把我的生意也搬到网上…”或者你选择另辟蹊径？“时代变化太快，新时代一定有我不知道的新方法和技巧，我要去学习一下…像什么新零售啊，O2O，体验经济、短路经济、社群经济… 听说都是能解决目前这种困境的方法！”“其他同行他们是怎么解决的？有没有同行的资源，我去交流学习一下”

为什么面对同一个困境，每个人的反应和解决方法会如此不同？有些人抱怨环境，有些人变得勤奋，有些人却选择开始补习功课，寻找新的解决办法？到底哪种方式才是正确的？这里，我们就需要用到一个新概念「NLP理解层次」来解释这个现象：#注释：NLP（神经语言程序学）是由理查德·班德勒和约翰·格林德在1976年创办的一门学问，美国前总统克林顿、微软领袖比尔盖茨、大导演斯皮尔博格等许多世界名人都接受过 NLP培训,世界500强企业中的 60%采用NLP培训员工，理解层次是NLP中的一个核心概念。在这个世界上，每一件与我们有关系的事，我们都会赋予其一些意义。比如前面的例子，你可能会觉得造成这一切都是马云的错。

由于每个人赋予的意义都会有所不同，因此我们的理解也会不一样，理解不一样，解决办法当然就会不同。「NLP理解层次」说，对一件事情的理解，我们可以分成6个不同的层次，而这个层次是有高低之分的。如果你用低维度的视角去看这个问题的时候，感觉它无法解决。但当你站在更高的一个维度去看它，也许就变成了一个很简单的问题，甚至连问题本身也消失了。就像马车的时代，大家都在寻找更快的马，但当汽车被发明出来后，这个问题就不存在了。为了便于你理解，我们以每个人所处的不同「理解层次」，把人分成6种不同的类型。理解层次越高的人，解决问题的能力也就越强，就越是我们社会需要的人才。接下来，我们就从这个线下门店的案例出发，看看这6类人，分别会如何思考，如何解决这个问题

02

你是第几流人才？

1、第5流人才别名：怨妇所处理解层次：环境典型思考模式：都是你们的错！

理解层次的最低层是「环境」什么是环境？就是除你自己之外的一切都算是环境：你身边的人；你的领导、同事；你的公司；你的竞争对手；市场环境；天气；大众舆论……等等诸如此类。处在这个理解层次的人，当问题发生的时候，他首先会把问题归结成「因为环境的不好」而产生的问题。比如：工作不顺利，是因为领导是个蠢蛋…没有晋升机会，是因为公司的办公室政治严重，没有好的晋升机制…房子太贵买不起，都是因为那些黑心炒房团、政府调控无能、没有一个富爸爸…总之，发生了现在的这个困局，不是我的问题，是别人的问题，是公司的问题，是市场的问题，是政府的问题，是运气的问题，都是我命不好，生在了这样的一个时代，遇到了这样一群人….而他寻找解决办法的路径，也会从改变环境的角度去思考。比如：这家公司不好，导致我没有晋升机会，那我就换个公司呗…找了一个男朋友，他现在对我越来越差了，又是一个渣男，再换一个呗…不知道你身边有没有接触过这种人，只要一与他们接触，就会感受到这「满满的负能量」，感觉这人世间的不幸都被他们碰巧遇上了，命运多舛的不行，分分钟生活就无法继续了…我们通常称这种行为叫做「抱怨」，但你是不是也曾劝说过这些人不要抱怨？她们似乎好像也知道抱怨不好？但为什么他们还是在不断抱怨呢？那就是因为他们的理解层次处在了最低的「环境层」，他们对世界的理解被死死的困在了这个层次，并不是他们想抱怨，而是在他眼里，除了看到环境之外，再也无法看到其他的了。因此，他们能想到的最好办法，也就只能是换个更好的环境了。如果是第五流的人才遇到了案例中的困境，他似乎除了抱怨房租、淘宝、员工，他是真找不到还有什么原因能解释这个问题…

2、第4流人才别名：行动派所处理解层次：行动典型思考模式：我还不够努力！

我们往上走一层，来到第二个层次「行为」想要解决问题，那你就得开始行动啊！你不能改变环境，你能改变的只有你自己！你为什么还没有成功？就是因为你还不够努力！你不改变，环境如何改变？你不行动，环境如何改善？是不是听着很鸡汤？有点像成功学？处在这个理解层次的人，在外人看来是一位非常乐观，充满正能量的人，他们从不对环境妥协，他们相信上天不负有心人，只要我持续努力，事情一定会有转机！他们是人们眼中的「行动派」、「实干家」，是新时代的斜杠青年…处在这个理解层次的人，当问题发生的时候，他首先会把问题归结成「因为我的努力还不够」而产生的问题。比如：收入太低？因为我还不够努力…买不起房子？是因为我还不够努力….创业失败了？是因为我还不够努力….总之，发生了问题，先从自身找原因，看看是不是因为自己偷懒了？是不是努力程度还不够？是不是要加大工作量？如果你处在「行动」这个层次上，「环境」的问题就变得不是那么重要了，因为一切都是自己的原因，因为自己还不够努力。要解决问题，你就会从「行为」这个层面去寻找解决办法，看看还有什么事情是可以去做，去改变的？比如：都一年没涨工资了，今晚开始多加1个小时的班；女朋友为什么最近对我变得冷淡了？我要多发些消息，多打些电话去关心她；公司业绩变差了？一定是我睡觉睡的太多了，明天开始不睡觉；回到最初的线下门店的案例，如果是这第4流的人才遇到了这个困境，他会怎么办呢？我付24小时的房租，只营业8小时！那怎么行？明天开始24小时营业，我全天待在店里亲自销售！员工两班倒，空闲时间拼命打电话找企业，我就不信了！员工偷懒？那我就加工资，加提成，每天请吃夜宵，只要你肯努力，有业绩，我就对你比亲儿子还好！但是，我们不禁要问，是不是努力了，所有问题就都能被解决了呢？是不是越努力的人，获得的成就也就会越大？200年前，人们的平均工作时间是16个小时；5000年前，人们也是每天日出而作，日落才息…他们也许比你更加勤奋，可产生的价值却不足现代社会的万分之一，这是为什么？努力，的确是成功的一个必要条件，但远远不是充分条件。为什么那么多人不喜欢鸡汤？反对成功学？就是因为它们只告诉了你要努力，却没有给你方法，它们只是帮助你脱离了最低的「环境」层，来到了第二低的「行为」层！以为给你打一针鸡血，你就开始奋斗了，就一定能成功了！问题的解决，时代的进步，并不是只靠「努力」就能完成的，一定有更重要的因素在背后推动，我们需要进入下一个理解层次…

3、第3流人才别名：战术家所处理解层次：能力典型思考模式：方法总比问题多！

农业时代的人，比你更努力，但生产力不足现在的万分之一，这是为什么？因为现在的人更勤奋吗？当然不是，是因为他们没有经历过工业革命、信息革命，他们不会使用机器，也不会使用互联网来提高工作效率、协作效率。机器和互联网是什么？看似是工具，本质是扩展了你的能力。5000年前，你想要告诉一个人一件事情，你得策马奔腾三天三夜，而现在通过互联网不需要1秒钟，互联网扩展了你的沟通能力。什么是能力？就是你能用更简单、更高效的方式解决同样的问题，有选择便是有能力。理解层次处在「能力」层次的人，当问题发生的时候，首先会把问题归结成是「因为我的能力不足」而产生的。所以，他们也会在「能力」这个层次里去寻找更好的「方法」来解决问题。比如：线下门店生意不好，是因为我的经营模式太陈旧，我需要学习新的方法…比如，可以通过社群经济的方式来降低我的获客成本，提高客户复购率….和男朋友关系处理不好，一定是我的沟通能力有问题，我要去学习能改善亲密关系的沟通技巧，比如《关键对话》、《幸福的婚姻》….以前我是做业务的，现在刚成为部门经理，团队业绩下滑，一定是我的管理能力有问题，我以前根本没有系统的学习过管理的方法，我得去报个MBA，从「古狄逊定理」开始学起…这类人有非常强大的学习能力和应用能力，能把学习到的知识，转化为可操作的方法，进而改善效率，解决问题。他们明白，任何问题都不是孤立存在的，一定有人曾经遇到过，并且已经有更好的解决办法了，只是我还不知道；我不应该在黑暗中独自前行，去重新发明轮子，也许我的顿悟，只是别人的基本功。我应该要站在巨人的肩膀上，学习更成熟的经验和方法，然后再来解决这个问题。如果你能走到这个层次，既有「行为层」的勤奋努力，又有「能力层」的方法套路，一般就能成为公司里的中高层了。普通的问题已经难不倒你了，你总能找到办法来解决它们。当然，这里说的每提高一个层次，并不是说就不要下一个层次了，比如有了方法就不需要努力了，而是在原来的基础上，上升了一个思考层次。不然就会变成空中楼阁，纸上谈兵。「能力」这个理解层次，是我们「意识」能想到的最高层次了。再往上走，就要进入到我们的「潜意识」区域，内容会变得比较模糊，之前你可能很少接触到这些层面，所以可能会比较难理解。那什么问题，是你有「能力」也解决不了的呢？就是你选择错了问题。什么意思？你在着手解决问题之前，你得先清楚，你要解决的问题是什么？比如开始的案例，导致现状的原因看上去有很多，哪个才是最重要的问题？是团队管理的问题？营销方式的问题？还是商业模式的问题？是应该打折清库存减少损失，准备关门？还是战略转型，坚持到底？每一个选择，都意味着人生的不同走向，一旦选择错了问题，你那优秀的「能力」和「行动力」只会让你越走越远。那如何提高做选择题的能力呢？我们就需要进入到下一个层次…

4、第2流人才别名：战略家所处理解层次：BVR（信念/价值观/规条）典型思考模式：什么才是更重要的？

如果说「能力层」是做解答题的能力，「BVR层」就是做选择题的能力，什么可以做，什么不可以做，什么更重要，什么可以忽略不管？什么是BVR？B（Believe）：信念，你相信什么是对的？你相信这个世界应该是怎么样的？从大了说可以是世界观，从小了说就是一个个概念。为什么我们的专栏第一季度全是围绕概念来讲的？就是在帮你构筑一个更完整的世界观，这是你的硬件，是你所有能力能够得以发挥的基石。V（Value）：价值观，你认为A和B哪个更重要？人生的不同是因为一次次选择的不同，那我们依靠什么来做选择的呢？就是我们的价值观。我们内心对每一个人、每一件事、每一个概念都会有一定的价值衡量。东西不同，价值就会有高低，每个人衡量的标准也不一样。最终我们会形成自己的价值排序，这就是你的价值观。因此，当出现A/B选择的时候，选择我们认为更有价值的一项。比如，你遭遇抢劫，别人问你「要钱还是要命？」通常你会选择要命，因为你的价值观是：命>钱但是当你现在有1个小时空闲时间，你打算用来看书？还是刷朋友圈？还是睡觉？每个人的选择就不一样了。因为每个人对这3者的价值衡量是不同的。为什么有些人有选择困难症？那是因为他内在的价值观是混乱的，缺少某些概念，或者对某些概念的理解不清楚，没有价值衡量的标准，因此他也就无法知道哪个更有价值，他就不知道该如何选择了。R（Rule）：规条，做人做事的原则。这就像是公司的规章制度，每个人也有自己的规则，这些规则是怎么来的？就是来自于信念和价值观。比如我的一条行为准则是「做时间的朋友」，这个规则是怎么来的？就是来自于我的一个信念，因为我相信「复利效应」，我只做有积累的事，能彼此增益的事，然后耐心等待复利的出现。比如很多人都有的一条行为准则「我答应你的一定会做到」，背后其实是源于两条价值观：「说道做到=诚信」而「诚信>一切」规条存在的意义，就是帮助你更高效的做出选择，不用每次都思考、讨论、互相权衡比较…因此，「能力」层是让你把事情做对，而「BVR」层则是帮你选择做对的事情。处在「BVR层」的人，当问题发生的时候，首先会先思考「哪个是最重要的问题？」、「除了我看到的这些问题，还有什么更重要的问题是我没有看到的？」回到开头的案例，第二流的人才可能会这样思考：门店的出现业绩下滑，可能有以下多方面的因素对其造成影响：

1、成本：房租越来越贵；库存积压；已投入的装修成本；进货成本高于淘宝售价；

2、团队：员工士气低落，一个人提出辞职；

3、市场：门店人流越来越少，客户们现在习惯在网上购物，网上购物更便宜；

4、营销：目前营销的方式比较单一，就是门店等客户。

5、渠道：目前只有线下门店这单一渠道。没有看到的问题可能是什么？1、互联网时代的交易结构已经发生变化：淘宝之所以能那么便宜，因为短路掉了中间环节，工厂直接到消费者，不需要再经过总代、省代、区代…价值传递效率大大提升，所以价格才能如此便宜。2、线下门店也有独特的优势：我们的产品摸得到，能试穿，用户的体验感非常好，可信度高；那其中到底哪个是最关键的问题呢？经过一番思考，你画出了如下关系图：

原来，一切的罪魁祸首，是因为互联网的连接效率变高，导致交易结构发生了变化，淘宝店家「短路」掉了中间总代、省代、区代等环节，直接面对消费者，所以价格才能那么低。由此导致了后面的一连串反应…好在我还有一个杀手锏，实体店的「体验感」你无法获得。因此，你制定了2条核心战略：

1、短路经济：既然淘宝店家能短路中间环节，我实体店为什么不可以？尽一切可能短路掉中间环节，把售价降下来。

2、体验经济：提高线下门店体验感，让用户来了就不想走，让用户在逛的时候，体验到乐趣与快感，而不仅仅是来这里购物。只要这2个问题得以解决，其他问题都会迎刃而解。（现实生活中已有成功案例，这里篇幅有限就不再赘述具体方法，大家可以上网自己查找）这就是理解层次在「BVR」的人给出的一种解决方案。而处在「能力」层的人很可能就会胡子眉毛一把抓，遇到问题解决问题，像摊大饼一样，面多了加水，水多了加面。看似有无穷的方法来应对，但问题却也变得越来越多，永远也解决不完。BVR层也有缺陷。细心的同学看到这里，可能会心生疑问，能做出这样的选择，是因为几个选项都有客观的价值标准，可有时候2个选择看似都是对，或者带有比较大的主观性，怎么办？比如你还是那个经销商，你是否会考虑这样一个问题：「我一定要当老板吗？还是回去打工？以我的能力至少也能百万年薪，还没有风险，何必那么辛苦？」你的答案会是什么呢？要解决这个主观选择的问题，就需要再往上走一个层次。

5、第1流人才别名：觉醒者所处理解层次：身份典型思考模式：因为我是XXX，所以我会XXX

理解层次的第五层「身份」这是一个很高的层次，一般人很少能清楚的回答以下这个问题：“你是谁？你想成为一个怎么样的人？”为什么身份层次那么高，因为不同的身份层次，就意味着拥有着不同的BVR，它决定了你当下的每次选择，决定了你未来的人生方向。比如，你是想成为一名运动鞋设计师？还是想成为一名成功的商人，赚很多钱？或者是想开创一个新的运动品牌，成为新品牌的创始人？你把自己定义成不同的身份，案例中那个问题的选择就会完全不同。比如你想成为一名运动鞋设计师，你可能就会选择去打工，而把门店关掉；而如果你想成为一位新品牌的创始人，你可能就会选择去找代工厂，直接生产自己品牌的鞋子，短路掉所有中间环节，全渠道销售；你之所以有时候会不知道该如何选择，除了对某些概念不清楚之外，最重要的就是你不知道自己想成为怎么样的一个人。如果你不知道你想成为谁，你就不知道自己要什么，你不知道自己要什么，你就无法做出选择，你无法做出选择，你就什么也得不到。通常身份定义清楚了，答案也就出来了。说到这里，你可能会想到我们讲过的「角色」话题，「角色」和「身份」有什么不同？角色是被动的，是别人给你的；身份是主动的，是你自己想成为的。你可能有很多角色，但是你只有一个自己想成为的身份。每个角色或者身份，都对应着一套帮助他「能够更好的成为这个身份」的BVR体系。由于「角色」是被动获得的，所以你会觉得这套BVR是一种「束缚」；而「身份」是你主动想成为的，因此它的这套BVR会成为一种助力。「身份」这个层次，其实是对应着「存在感知层」，你希望自己是一个怎么样的存在？之所以想让你「去角色化」，就是想让你突破角色的束缚，获得一个更「主动」的人生，找到自己的「身份」层次。因为你身上的「角色」太多，会阻碍你看见自己真实的「身份」。当你想清楚自己的「身份」定位后，就应该围绕它配套相应的BVR，再构建你的能力圈，并做出相应的计划与行动，你就会成为第一流的人才。你能开创出一番自己的事业，设计出令人尖叫的产品，成为上市公司的领军人物。而在他们之上，还存在一类人，他们在人类历史的长河中都屈指可数，他们创造着奇迹，他们改变着世界，他们引领着时代，他们可以为了理想，放弃自己的生命。让我们再往上走一层，来观摩一下最顶级的人才是怎么样的。

6、顶级人才别名：领袖/伟人所处理解层次：精神/使命典型思考模式：人活着就是为了改变世界

理解层次的最高层次「精神」。精神是什么意思？就是你与世界的关系。也就是我们经常听到的「人生使命」，你来到这个世界是为了什么？你能为别人，为社会，为整个人类带来什么？这个世界会因为你而有什么不同？在这个层次，所有的思考，都围绕着2个字「利他」，我如何选择能够让更多的人获益？如何才能够推动时代的进步？如果能达成这些，我愿意用我的所有来交换，包括我的生命。当然，这里还是要重申一下，理解层次的逐级上升，不能脱离低层次而单独存在高层次，不然就是空中楼阁，变得不切实际，这里的「精神」就会变成一种「情怀」了。「精神」层次一定要有「身份」层次的支撑，换句话说，如果你在身份层次，想不清楚自己要成为谁，可以试着来到「精神」层次，想想你能为这个世界做些什么？可以不用那么大，哪怕只是在某一方面，能帮助到为数不多的人，那一方面是什么？也许，这个就能成为你的人生使命，然后再去思考，什么样的身份能够更好的帮你完成这个使命？你就能想清楚身份层次的问题了。一旦踏入「精神」这个层次，我已经不知道能用什么语言来描述这类伟大的人物，唯有崇拜与敬仰，他们的名字就如同人类上空的繁星点点，照耀着人类的前行。请允许我借用其中的一位时代领袖「乔布斯」在1997年发布的一则苹果广告语来送给他们：

向那些疯狂的家伙们致敬，他们特立独行，他们桀骜不驯，他们惹是生非，他们格格不入，他们用与众不同的眼光看待事物，他们不喜欢墨守成规，他们也不愿安于现状。你可以赞美他们，引用他们，反对他们，质疑他们，颂扬或是诋毁他们，但唯独不能漠视他们。因为他们改变了事物。他们发明，他们想象，他们治愈，他们探索，他们创造，他们启迪，他们推动人类向前发展。也许，他们必需要疯狂。你能盯着白纸，就看到美妙的画作么？你能静静坐着，就听见美妙的歌曲么？你能凝视火星，就想到神奇的太空轮么？我们为这些家伙制造良机。或许他们是别人眼里的疯子，但他们却是我们眼中的天才。因为只有那些疯狂到以为自己能够改变世界的人，才能真正地改变世界。希望未来的某一天，你也有机会成为改变世界的人，登上这片神圣的星空，引领着我们前进。回到最初的那个案例，如果是一个已经处在「精神」层次的人，遇到这样的情况会如何思考呢？我也不知道，就把这个问题留给这个时代的伟人吧。03如何才能成为顶级人才？以上对人才的分类只是为了让你更容易理解「理解层次」这个概念而做的极端化划分，现实情况中每个人其实6个层次都会涉及，只是会主要集中在某些层次中思考，而忽略其他层次，甚至根本不知道某些层次的存在。那我们应该如何从低层次，不断晋升到一流人才，甚至是顶级人才呢？一级级往上打怪升级吗？不是。当你处在低层次的时候，你的思维会被限制住，无法看到更多的可能性，就像处在「环境」层的人，经常抱怨而不自知，完全看不到上方还有「行为层」可以帮助自己改变现状；更看不到「能力层」里还有其他办法可以解决眼下的问题。最可悲的人生，莫过于不知道自己不知道，还以为自己全都知道。那应该怎么办呢？答：直接让自己成为一流人才或者顶级人才。对，你需要对你的人生做顶层设计，从精神层开始往下规划：

从自己理想的「精神层次 / 身份层次」发展出来的人生规划，可能会与你的现实生活有很大的不同，将更具挑战性，但却能让你身心统一，因而能激发出你更强大的潜能。

愿你从今天开始，重新定义自己的人生！这个过程可能会很困难，不会一蹴而就，也许需要你花费1天、1个月甚至1年的时间才能想清楚，然而你千万别放弃，努力去探寻。因为一旦想清楚，你的人生可能就会发生质的变化，我自己用了3年，希望你能比我更快！