一家成功的企业，必定有一个优秀的领导者，大家都知道中国的著名企业，华为技术有限公司，企业带头人任正非，在1987年创办了华为，经过几十年的发展，华为成为全球领先的信息与通信技术企业，尤其在5G技术方面，走在了世界的前列，华为发展到现在，离不开优秀的领导者任正非。

任正飞靠着一股不屈不挠，不怕失败的闯劲，带领华为从一家街办企业，发展成为世界著名的高科技公司，现在华为的业务遍布全球，一开始只是一家生产交换机的小企业，大家知道，中国小企业的生命周期非常短暂，有好多企业从成立到关门，也就几年的时间，而华为几十年的发展从小到大，发展成为引领世界通讯的高技术企业，这与任正非的深谋远虑是分不开的。

华为的员工遍布全球，招聘员工也是面向全球进行招聘，华为团队在任正非的带领下，靠着先进的企业文化，使每一位员工在这家企业都有非常好的归属感，每一名员工都自发的愿意为企业创造价值，现在华为的研发投入居于世界先进水平，做到了生产一代，储存一代，研发一代，这一切都得益于任正非的超前眼光。

2018年随着中美贸易战的升级，美国加大了对中国高科技企业的打压力度，华为列为打压的榜首，作为企业的领导者任正非，顶住美国的压力，加大自主产品的研发力度，与世界很多国家展开技术合作，在5G的先进技术上领先美国1~2年，这一切都归功于企业领导者任正非向华为员工灌输狼性文化，居安思危，让华为每一个员工都有危机意识，这也促使了华为在美国的打压之下，不仅没有倒下，而且越战越勇，越战越强。

企业要想发展的好，除了有优秀的干事创业的员工之外，有一名好的优秀领导者就更重要了，华为正是因为有了任正非这样的优秀领导者，才使企业的发展，在几十年的发展中立于不败之地，并且越挫越勇，这些优秀企业家是国家的宝贵财富。

现在小蜜蜂远程招聘网，作为国内线上招聘的最大正规平台，吸引了众多的优质企业入住，众多的工作岗位，吸引了非常多的优秀求职者前来平台应聘，其中不乏有优秀的企业管理者，如果企业想招聘优秀的领导者，就来小蜜蜂远程招聘网吧，在这里会有意想不到的收获。

来源：神译局

编者按：有什么特征可以预测一个人的成功吗？有的，最重要的三个就是：坚持、情商和谦卑。不过，本文的重点不是创建一个成功预测因素的列表，这样的列表并不存在，因为成功是一个主观的话题。但成功并不复杂，我们习惯把自己和别人比较，才使成功变得复杂。我们不去建立自己对成功的定义，而是按照别人对成功的定义生活，这就是为什么人们会认为自己很难成功。你不应该对自己这么苛刻。一个成功的人只是“完成了自己设定的目标”的人。只要追求满足于自己的生活，这已经是一个非常高的目标了，因为很多人都做不到。我母亲的目标是成为一个好母亲，我父亲的目标把自己的生意做好，他们都成功了，因为他们实现了自己的目标。本文作者Darius Foroux，原标题为” What Factors Predict Whether A Person Becomes Successful?”，希望对您有所启发。

前几天我在Quora上回答了一个问题:“衡量一个人将来是否会成功的最好指标是什么？”

如果你知道什么预示着成功，你可以简单地利用这些指标。但有一个问题。什么是成功呢？

对我来说，一个成功的人只是“完成了他们设定的目标”的人。我母亲的目标是成为一个好母亲，我父亲的目标把自己的生意做好。他们都成功了，因为他们实现了自己的目标。

我写了很多关于成功这个主题的文章，因为它仍然吸引着我。研究表明，雄心和努力是事业成功最重要的预测因素。但是一般情况下生活是怎样的呢？一种方法是避免失败。但这种方法只看到了消极的一面。在这篇文章中，我将分享我从各种成功人士身上看到的三个积极的品质。这些可能是显而易见的，不过这也就是为什么以下特质很重要。

1. 坚持

我的一个朋友兼导师是我以前的房东。当我大学毕业时，大约九年前，我从这个人那里租了一间公寓，于是我们成了朋友。

他在不同程度上都很成功：他有钱，有健康的家庭，有大房子，有爱好，还有一条从加勒比海带来的救援犬。

我曾经问他是否认为自己是成功的，他想了想说:“我满足于我的生活，所以我的回答是肯定的。”我接着问：“你认为你成功的原因是什么？”我不记得他具体是怎么说的，但大概是这样的：

“上床睡觉前想想你人生的主要目标，然后醒来也思考你的人生主要目标。当你总是想着你想要的东西时，你无论如何都会成功。”

我认为这是真的。问题是我们大多数人都在追求错误的东西。当你只考虑金钱时，你虽然可能最终会获得大量金钱财富，但你可能会付出高昂的代价。关键是要想一个有价值、高尚的目标，且在你的控制范围内的东西。例如，我努力成为一名更好的作家和教师。我不以金钱为目标，我的目标是学习。

但是学习也是非常困难的。这就是为什么坚持很重要。你不能放弃你的目标，要永远坚持下去，直到成功。然后，瞄准更高的目标。

2. 情商

人不可能只靠自己成功，我们都是社会生态系统的一部分。每件事和每个人都是联系在一起的。想想你目标的实现会涉及多少人，比如你想要创业？找份新工作？减肥？锻炼？找到一个合作伙伴？结交新朋友？

一切都与他人相关。你可能会想，那减肥或锻炼是自己的事情啊。说实话，我们健身也是想让自己在别人面前看起来更好。

不过不要走向极端，过分关注自己的外表是有害的，对金钱的贪婪也是如此。

我们怎样才能找到平衡呢？答案就是情商。但这不是一个可以轻易掌握的技能。这是人生中最难的事情之一，因为你需要审视自己。情商意味着你了解自己以及和你一起工作的人。

3.谦卑

生活中最有害的习惯之一就是与学习作对。如果你认为自己无所不知，不听反馈，而且固执己见，我认为你永远不可能取得真正的成功。

如果你是那样的，你会让自己的生活变得非常艰难。为什么你会在生活中遇到这么多的阻力？因为这就是不虚心学习的最终结果。

每一个成功的人都是站在其他成功人士的肩膀上。正如艾萨克·牛顿爵士在一封信中所写的：

如果说我看得更远，那是因为我站在巨人的肩膀上

这是谦卑的表现。有这种心态表明一个人有学习的动力。对我来说，这是我成长为一个作家、思想家和优秀的人的关键。这是我建立学习社区的主要原因。

我们都要互相学习。当你谦卑地向别人学习时，你不仅会学得更快，你也会成为一个更好的人。

这就是每代人的工作方式。这一代应该比上一代强。这在世界各地可能并不总是正确的，但就个人层面而言，我们都应该渴望比前人做得更好。不是因为我们想打败他们，而是因为我们尊重他们。

建立你自己对成功的定义

除了以上这三个，还有更多的成功预测因素吗？当然有，不过本文的重点不是创建一个成功预测因素的列表。我不相信有这样的列表存在，因为成功仍然是一个主观的话题。

但成功并不复杂。我们习惯把自己和别人比较，才使成功变得复杂。我们不去建立自己对成功的定义，而是按照别人对成功的定义生活。这就是为什么人们最终认为他们自己没有成功。

你不应该对自己这么苛刻。只要追求满足于自己的生活，这已经是一个非常高的目标了，因为很多人都做不到。即使不能拥有一切呢，那又怎样呢？在旅程的最后，你很高兴，这才是最重要的。

来源：神译局

原文标题是：Playmaker: The Reality of 10x Engineer

划重点:

如果你想走得快。那么你就一个人走；如果你想走得远。那么就一起走

完成任何任务都比别人快10倍的工程师是单打独斗

能让10位队友效率提高1倍才能走得远

有两种类型的10x工程师,一种是”广而浅”,一种是”专且深”

10x工程师通过成为榜样\标准并提供指导而产生巨大影响

“我们要踢得像个整体，我们要成为一支真正的团队，要想走得远，这是唯一的办法”（弗朗西斯科·托蒂）

有时我挺为我们的招聘团队感到遗憾的。他们花了很多年的时间想要找到摇滚明星式的开发者，到头来才意识到自己应该要找的开发者其实是忍者。当他们终于找到忍者开发者住的地方并学会说忍者的语言时，他们的目标又一次转移了。现在，他们的猎物是所谓的10x工程师。但是10x工程师究竟是什么？怎么才能认出这样的人？

如果换个方向来看的话，作为软件工程师，如果有那么多的雇主都在找10x工程师，而且有些人还愿意开出5倍甚至更高的薪水的话，自然谁都会想要成为其中的一员。但是10x工程师究竟需要具备什么呢？是不是有特定的技能集或者某种“10x标准”？

定义x：

我是个10x工程师,x是指我原先的估计

如果你问猎头公司10x工程师是什么意思，他们可能会说“生产力！10x是指完成任务比别人快10倍的工程师。”听起来不错，但是在支付5倍薪水之前，我有两个简单的问题想问一下：

1. 当我们说“快10倍”的时候，我们的基准是什么？我们在跟谁进行比较？
2. 这个“快10倍”是指团队的任何任务呢，还是指特定任务？

不要误会我的意思。我的确相信，会有能够对我们的产品、我们的团队乃至于最终对我们的业务产生巨大影响的软件工程师。在某些情况下，有没有这么一个独一无二、才华横溢的工程师会是成败的关键。我就看到过这种情况，我会在本文分享两个例子。我也可以分享一下自己的经历，作为一名团队规模颇大（目前在WalkMe，我们有200多名工程师）的工程经理，我把大量的时间都用在寻找有才华的工程师，并帮助他们做出最佳的职业决策，也就是加入我们的团队上面的故事。但是我要找的不是完成任何任务都比别人快10倍的工程师。我要找的是另一种魔法。

“妈妈说这是我的魔法鞋子，它们能带我去任何地方”（《阿甘正传》）

有两种10x工程师：

我的看法是，有两种类型的10x工程师。我会解释我的理论，而且更加深入地研究这两种类型，我还会给出具体的例子，都来自我一起共事的人以及我带领的团队。

首先，我要说这两种10x工程师都很有价值，大多数工程组织都需要这两种人。要我说，在这两种类型的10x工程师里面你会找一些共同的性格特征和行为模式。但是就他们卓越之处而言，这是两种完全不同的类型。

类型＃1：广而浅：

让我们回到2012年。当时我还在HP工作，带领研发小组进行一款名为UCMDB的产品的研发。这款产品的主要价值主张是为运营人员提供他们所维护的基础设施以及应用拓扑的近实时的画像。

我们收集和存储的数据非常有价值，唯一的问题是，要想让这些数据真正发挥作用，用户必须既是图论专家，又要对我们专有的数据模型有深入的了解。实际上，这条学习曲线太陡峭了，以至于我们大多数的客户最多都只有3个人懂得对这些数据进行查询。所有其他潜在的数据用户都必须“提交请求以获取UCMDB视图”，并等待那3位尊敬的管理员为他们做好准备。对于使用实时数据来说，这可不算很有效的办法。

UCMDB原先的查询生成器

后来，我们试着对查询语言进行简化，并进行一系列外观精美的UI更改，但这些变更尝试都失败了，最终也没法让更多的用户熟悉这款非常高级的应用的使用，于是我们决定换个方向：

• 我们现在的应用过时、笨重（庞大的java applet），只能在性能强劲的桌面机器上使用，与其这样，不如改成可以在任何设备（包括平板电脑和智能手机）上运行的现代的、轻量的Web应用。
• 我们希望实现一种基于自然语言搜索的简单查询创建体验，而不是基于有向图模式匹配的那种超复杂的查询创建体验。
• 相对于原来有多个选项卡以及庞大结果表的老式的查询结果使用界面，我们希望用一种更现代界面，只呈现重要的数据点，然后帮助用户进行导航以及析取更多的信息。
• 我们希望能够持续发布新功能并缩短反馈周期，而不是原来那种缓慢的发布周期（每6个月一个版本）。

UCMDB浏览器（又名“Mitzi”）

但是，怎么才能做到这些呢？我们的目标不是向市场推出那种渐进式改进的产品，而是改变游戏规则的那种功能，这会让我们的产品适应新的用例和角色。显然，这样的计划要想取得成功，我们就不能还采用在产品其他领域所采用的技术栈、体系结构和开发方法。我们需要完全不一样的东西。

这就是“广而浅”的10x工程师大放异彩的地方。在组建一支全功能的团队之前，我们给他分配了一项任务，那就是搭建新应用的框架。现在我知道这听起来会有些奇怪。一个人怎么能成为这么多领域的专家呢？但是实际上，大约4周后，我们就有了一个不错的应用框架，里面包含了一个搜索引擎，可以把自然语言的搜索词转换为现有的拓扑查询，还有一个简单的开放了RESTful API的后端，以及一个基本的Web前端（用GWT实现，这在当时还是很不错的东西）。所有这些都用很好的CI / CD工具打包好，还有一个测试框架（单元测试，组件测试，E2E测试），基本上都是用适合我们持续交付要求的思路和工具搭建出来的。

由10x工程师搭建的此应用框架还没有为生产做好准备。不应该是这样的。但这为整个功能开发团队提供了一个很好的起点。搭建框架的10x工程师可不只是把东西丢给团队就了事。相反，他之后便成为了团队的一部分。此时，他的任务是提高不同团队成员对他选定的技术栈和架构的熟悉程度，让他们成为专家和产品的主人。一般来说进行一对一的会议最好（这样可以根据每个团队成员的领域专业知识和技能组合量身定制）。

我们在做UCMDB的时候，这种做法就非常有效。我们的团队迅速成长起来。他们接受了应用框架所采用的众多想法和方向，同时也做出来一些改变。对于某些团队成员而言，这是学习新技术的机会，而由一位经验丰富且充满才华的工程师进行指导更为重要。经过由8名工程师组成的团队3个月的专心工作，我们面向市场推出了一款名为UCMDB Browser的新产品。无论是从业务角度还是从工程角度来看，这个产品都是一个巨大的成功。

类型2：专且深：

在众多致力于成功产品和快速发展业务的工程团队当中，我发现他们都有一种共同的模式。这种模式很难解释清楚，但通常的情况是，产品的某个领域曾经是你的优势之一，甚至是跟竞争对手不同的核心差异化所在，但却慢慢变得难以支撑和维护。在很多情况下，你很难识别出这种模式，并且承认这发生在你身上，尤其是对一直以来都是团队一员的人来说。但是，当在分析如何分配资源时，就会意识到团队很大一部分人（开发人员、支持工程师、专业服务工程师）正在花费大部分时间去维持过去曾经是核心产品优势的东西。

在我目前的WalkMe团队里面也出现了这种模式。我们平台的优势之一就是能够以高效、可靠的方式识别托管应用（运行WalkMe的应用）的GUI元素。

成功就会壮大规模。更多的客户、更多的数据、更多的用例。在GUI元素标识领域，会增加复杂性的因素是支持新的UI技术（单页面应用、Shadow DOM等）的需求以及支持高度个性化应用的要求，针对不同用户展示的GUI可能因用户的角色、所处的地理位置或偏好而有所不同。我们的“Find Element”模块足够灵活，可以满足这些要求，但是让这台机器维持运转所需的工作量正在逐渐（但不断地）增加。

“也许时间给煤炭下的定义是钻石”（纪伯伦）

识别出这种模式当然很好，但是怎么搞定才是真正重要的事。我们知道，我们需要开发下一代的GUI元素标识解决方案。主要目标是提高元素识别的准确性和健壮性。最重要的是，我们需要的解决方案不仅可以识别单个UI元素，还可以理解上下文并发现应用的用户流。就像在“泛而浅”的例子一样，很明显，这并不是对现有产品的渐进性改良，而是要完全替换掉我们产品的核心引擎之一。

但是，当汽车在全速行驶的时候怎么才能更换发动机呢？这就是10x工程师可以发挥巨大作用的地方了。实际上，在我们的案例里，是2位10x工程师。这一切都始于我们对一家名为DeepUI的小公司的战略性收购。被收购的这家公司并不是专门开发WalkMe所需的那种东西的，但是开发出DeepUI的2名工程师是用机器学习来理解GUI的顶级专家。

下一阶段是研究。分析现有的解决方案，并了解其在不同用例下的表现。这是为了定义新的解决方案的“最低需求”，整个过程可能需要几个月的时间，具体要取决于系统的复杂性。只有这样，你才能设计出新的解决方案并开发初步原型。跟所有的“替换引擎”项目一样，能够在生产环境下基于实际数据跟现有解决方案并行运行的新解决方案具有巨大价值。这是验证新解决方案的优缺点的最佳办法。显然，开发出这样的解决方案并不容易，但这正是你需要10x工程师的原因。

然后就进入到真正棘手的部分。你已经成功对新解决方案进行了验证，现在你希望把这个产品化，然后开始把客户从旧解决方案迁移到新解决方案。为此，你必须搭建一支团队。突然之间，十x工程师需要从研究人员和开发人员转变为领导者。这可不仅是一般的领导者，得是超级领导者。在工程组织可能会参与到的所有类型的项目里，这是最复杂、风险最高的项目类型了。要更换产品核心引擎？是的。引入新范式（ML）？是的。对公司多个团队（研发、支持、服务）的日常工作有影响吗？是的。

怎么才能完成这种切换并建设这样一支团队呢？我认为不存在什么秘诀，而且找到能够做到这一点的人真的很少。在我们这里行之有效的一件事是，让负责旧解决方案团队的人员进入开发新解决方案的新团队。这之所以行得通，是因为这些人都是领域专家，并且他们了解新解决方案的巨大价值。他们也最清楚从旧解决方案迁移到新解决方案都需要些什么。最后，对于他们个人而言，这是跟能力很强的工程师合作并学习新技术的机会。归根结底，这一切都与人和领导力有关。只有在他们设法组建起一支能够确保新解决方案支撑规模生产环境的强大团队时，做项目的工程师才会成为10x工程师。

在我们这里，这种组织机制工作得非常好，现在我们有一支由30名工程师组成的团队在做DeepUI。现在这个解决方案已投入生产，我们正在努力利用它的潜力去开发其他用例。

“在研究人工智能之前，为什么不对天然愚蠢做点什么？” （Uny Splash ）

对人10倍的影响：

尽管这两种类型的10x工程师出色之处很不一样，但他们有一个共同点：两种类型的10x工程师对团队的其他人都具有巨大影响。他们是这么做的：

1. 榜样：其他工程师都希望像他们一样。当然，首先是希望能拿到一样的薪酬待遇，然后进一步发展到对技术决策的影响。10x工程师的存在证明了作为一名优秀工程师，你不需要成为经理也可以有另外一条晋升之路。
2. 标准：由于其他工程师也希望像他们一样，所以会努力去复制10x工程师的专业知识并遵循他们设定的技术标准。你会发现大家其实是在跟随他们的领导，阅读他们的代码，采用跟他们一样的设计模式，用相同的方式去写测试，像他们一样记录和展示自己的工作，等等。
3. 指导：只有同类最理解彼此。10x工程师非常善于发现有成长潜力以及能够成为专家的初级工程师。只需轻轻在后面推他们一把，每一位10x工程师都可以成为至少一为有才华的初级开发人员的出色导师。

“对我来说，在罗马拿到一个联赛冠军比在尤文图斯或者皇家马德里拿到10个冠军都要值得”（弗朗西斯科·托蒂 ）

结论：

10x工程师在现实当中确实存在。作为经理，找到对你的团队有十倍影响力的工程师需要时间和精力，但这是值得的投资。一个超级有才的工程师可以让整个团队变好10倍，这就像一位超级天才的中场组织者就能带领一支水平一般的球队拿到联赛冠军一样（编者注：想想马拉多纳跟那不勒斯队）。

作为一位工程师，成为10x工程师是有可能的。你可以走“泛而浅”的路径，也可以走“专且深”的路径。不管你走哪一条路，这都是一段漫长的历程，所以，务必要选择你真正喜欢的领域。最后但并非最不重要的一点是，始终都要记住，这不仅关乎你拥有多少知识，或者作为开发者的执行技能如何。成为10x工程师还意味着领导其他工程师的能力，能让他们变得更好的能力。

来源：Cecilia_Xu

双十一的硝烟还未完全散尽，拼多多就公布2020年第三季度业绩，强劲表现带动股价盘前大涨20%，加上过去一年间168%的涨幅，拼多多可以说是中概股最近一年最亮眼的黑马之一了（另一个是美团）。

本期财报后，拼多多股价从公布前一日的110美元，两天内，到昨日收涨于152美元。

两日内拼多多股价大幅上涨近40%的关键原因在于，它首次实现了季度盈利。财报数据显示，二季度拼多多超过142亿元，同比增长89%（vs 67% 2Q20），再次实现加速增长。非美国通用会计准则（NON-GAAP）下，拼多多净利润为4.66亿元。

一直以来，市场最为担忧的亏损问题终于在这个季度给出答案——大举补贴的拼多多也能赚钱，“百亿补贴”成为了用户和公司双赢的狂欢。

智氪研究院制图

大获全胜，拼多多迎来新阶段？

事实上，拼多多这份财报的魅力远不止盈利这一个亮点，无论是从收入的成长性还是从用户的活跃度上，无论是支出的把控还是利润的的初显，拼多多第三季度都取得了大胜。

活跃用户数（MAU）和年度活跃买家数（Active buyers），分别同比增长50%和36%，单季度新增7,460万和4,810万，达到6.43亿和7.31亿。

跨上了7亿大关的拼多多用实实在在的数字证明了自己的广度，对比一下阿里公布的同期年度活跃买家数7.57亿，仅仅2000万的差额说明五环内早就不在话下，拼多多已经成为了当之无愧的国民APP。

备受市场关注的GMV 也取得了可喜的成绩，截至9月底的12个月期间，拼多多GMV达14,576亿元，同比增长73%。

尽管从LTM统计方式来看，GMV增速由上季度的79%下降至73%，但是如果只考虑第三季度单季度的表现，可以发现，当季拼多多GMV同比增速较第二季度有所回升（75%,3Q20 vs 46%,2Q20）。这一点，与本季度加速增长的交易佣金收入相呼应。

此外，在一直饱受争议的客户年度消费额上，拼多多本季度也给出了满意的答卷，同比增长保持稳定，年消费额达到1,993元。

智氪研究院制图

总体来看，尽管在电商传统促销季拼多多的表现有些不如人意（2Q20），但来到别人不促销的第三季度，一直打折的拼多多又成为了消费者的真香基地，这同时也证明了电商行业消费者对价格的忠诚度，哪里便宜哪里买才是绝大多数消费者的选择。

随着拼多多首次实现盈利，外加用户规模再次站上新的台阶，无论是从空间上还是速度上，拼多多从追求增长到追求盈利的新阶段似乎都正在招手。

显然，这个季度的盈利为拼多多的下一阶段开了个好头。

长补长留，百亿补贴还要持续多久？

自拼多多上市以来，盈利都是一个令市场头疼的问题。困扰的焦点在于补贴能换来用户，但能不能有效留存？结束补贴会不会造成用户的流失？什么时候补贴才到头？

拼多多用“百亿补贴”回答了这些问题——长期补贴，所以长期留存。

正因为有巨额补贴的存在，拼多多营销费用率一直高企，远远超过阿里和京东等同类型的电商平台。

由此带来的问题是长期亏损，由此带来的好处也显而易见，不断增长的活跃用户规模与买家数便是其中之一。此外，根据第三方数据监测平台超对称科技公布的数据，过去一年间，“百亿补贴”GMV占拼多多总GMV的比重总体保持上升趋势，这意味着，百亿补贴对拼多多的拉动力越来越大。

智氪研究院制图

百亿补贴的神勇表现也反向促进拼多多持续加码在“百亿补贴”上的投入。超对称科技监测的数据显示，自今年1月开始，拼多多百亿补贴的品牌数量跨上新的台阶，而增加品牌供给的策略自今年7月开始转变为增加SKU供给，甚至在7月开始精简品牌数量。

这意味着，在百亿补贴的演进中，对单品的重视程度正在超过品牌，拼多多选择增加SKU供给而不是增加品牌覆盖度。

值得注意的是，不管补贴的策略重心如何转变，可以确定的是，百亿补贴正在越补越多。

智氪研究院制图

然而，尽管“百亿补贴”对拼多多和消费者来说好处多多，但其肩负的使命中也有进展不太顺利的。

作为拼多多打开主流市场的王牌，百亿补贴的目标不止是要吸引新用户，更要吸引一二线城市购买力更高的那部分人群，提高客单价。

目前来看，用户规模踏上7亿门槛的拼多多在GMV层面却低于京东和阿里，最主要的原因在于其客单价较低，商品结构中，低价商品是销量的大头。

而这种商品结构和较低的客单价对拼多多的影响是双重的，一方面影响GMV的总量，从而间接影响总营收的增长，另一方面也限制了拼多多提高货币化率的空间。

举个例子，与高价商品相比，9.9包邮的低价商品走的是“薄利多销”的模式，这种模式的特点在于毛利率更低，这就为拼多多提高货币化率带来了一定的困难。一笔订单就赚了那么一块钱，拼多多如果从抽取1毛到抽取2毛对商户的影响都是比较大的。然而，对于高价产品来说，一笔订单赚了100块，就给了拼多多从抽10元到抽20元的空间。

未来，拼多多的货币化率提高到4%就要靠高价商品的带动。

虽然在引流上“百亿补贴”可谓是效果显著，但在高价商品的销量带动上进展相对较慢。超对称科技公布的数据显示，百亿补贴商品总销量中，绝大部分仍然是1-100元的商品，500以上的商品销量占比并没有特别明显的提升。

这意味着，补贴带来低价商品的销售量大于高价商品的销售量。由此可见，百亿补贴是普惠的补贴，同时也表明，高价商品渗透率的提升并非是一朝一夕的事情。

智氪研究院制图

显然，正因为商品与客户结构的转变以及客单价的提升均是一个缓慢的过程，为此，百亿补贴也将会是一个长期的策略。

值得注意的是，让用户在一次次的真香中成为拼多多的“忠实粉丝”，同时通过口碑效应吸引更多用户的涌入需要的是不断的投入。好在随着收入规模的持续增长，拼多多的销售费用总额虽然没有缩减，但营销费用率开始得到控制。

第三季度的拼多多市场和销售费用率（S&M）下降至70.9%，是Non GAAP 净利润转正的最主要动因。

然而，短短一次的“由亏转盈”并不能证明盈利的稳定性，在商品结构缓慢改善的过程中，如何“精打细算”的花好每一笔钱，把补贴精准的投放到更有价值的地方将是拼多多心新一阶段的焦点。

智氪研究院制图

多多买菜，新增张的背后？

在主站平台迎来新阶段的同时，社区团购平台“多多买菜”作为第二增长引擎开始展露头角。于8月中旬上线的多多买菜目前已经布局武汉、长沙、南昌、成都等重点城市。

作为一个下一个万亿规模的市场，社区团购是一个从下沉市场最先开启的模式。以兴盛优选为例，其目前在全国拓展了包括湖南、湖北、江西、广东等在内的13个省，161个地级市，938个县级市，4777个乡镇，31405个村。相比之下，外卖在三线城市以下的下沉市场渗透率约为40%上下。

同样作为“农村包围城市”的典型代表，拼多多最开始的拼购和社区团购之间有着千丝万缕的契合。

这种契合不止体现在用户结构上（下沉市场用户占比多），在获客方式上，社区团购也与拼多多有着不谋而合的默契——以低价吸引用户，通过社交裂变。

在产品结构上，社区团购主要的核心产品为生鲜、农产品和日用品，而这些品类恰恰是拼多多的重头戏。根据拼多多《2019年农产品上行发展报告》，截至2019年年底，拼多多平台农产品活跃商家数量达58.6万，同时期平台直连的农产品生产者超过1200万人。

由此看来，拼多多入局社区团购可谓是顺势而为。目前，多多买菜采用线上下单，次日自提或者3-4日配送上门的模式。

不同于拼多多主站目前轻型的商业模式，社区团购对仓储、配送等基础设施的要求较高。由于拼多多之前并没有对线下的基础设施进行大规模的投资，为此在买菜业务不断扩张的过程中，资本投入（Capex）的增加将成为一个必然结果。

然而，换个角度来看，买菜作为一个高频的刚需性消费，其对拼多多的意义还在于能够增强用户对主站的粘性，提高复购率，吸引用户流量。在客单价和高价产品渗透缓慢提升的过程中，用买菜维护住下沉市场用户心智同时占据另一个机会满满的市场何乐而不为呢？

总体来看，拼多多在第三季度交出了一份足以让市场兴奋的答卷，随着规模的逐步扩大，增长必然放缓的阶段将随之而来，看起来，在这个新的阶段中，拼多多已经找到了另一个潜力无限的市场。

接下来的关键就在于，在新引擎产生足够的动力之前，拼多多能不能逐步控制住营销费用，用更“精打细算”的补贴留住用户并且逐步改善产品结构，向五环内更进一步。

来源：策划人子禾

企业培训的方法，有以下六个步骤：

1、明确企业培训需求：从需求出发，根据企业目标、人才计划等明确企业培训的需要

2、制定企业培训计划：包含培训对象、培训目标、培训周期、培训方式，及培训考核

3、建立内部培训体系：积累内部经验建立内部岗位、技能、技术培训体系，展开培训

4、引入外部培训服务：向培训机构购买培训服务，组织员工高管、甚至老板接受培训

5、展开多种方式学习：网络学习、会议活动、分组学习、模拟演练、奖励自学等方式

6、建立培训学习机制：建立从培训到学习、实践、复盘、调整、再到培训升级的机制

下面我们深入分享：

01

明确企业培训需求：从需求出发，根据企业目标、人才计划等明确企业培训的需要

进行企业培训方法很重要，第一步要明确企业培训的需求。

一个企业需要什么培训，不是管理者拍脑袋想出来的。

企业的商业规划、目标计划、人才计划，决定了企业培训的需求。

简单举例来说，比如企业计划扩充一倍生产线实现营收翻倍，这是目标，那这新扩充一倍的生产线需要新招多少员工并培训成熟练工、需要培训多少合格的主管，这就是企业培训的需求了。

以企业目标为出发点，根据不同的对象，企业培训的需求大体如下：

1. 员工：岗位培训、技术培训为主，包含保密培训、团队培训等
2. 主管：岗位培训、技能培训为主，包含沟通培训、团队培训等
3. 高管：管理培训为主，包含营销培训、沟通培训、礼仪培训、团队培训等
4. 老板：综合培训为主，包含管理培训、营销培训、创业培训、法律培训、财务培训等

02

制定企业培训计划：包含培训对象、培训目标、培训周期、培训方式，及培训考核

根据企业培训需求，制定培训计划，是进行企业培训的第二步。

培训计划包括的内容很多：

1. 培训对象：明确接受培训的对象和规模
2. 培训目标：明确通过培训实现什么目的、达到什么目标
3. 培训周期：确定培训周期，确定考核合格上岗的时间需求
4. 培训方式：确定培训的方式、形式，包含授课式、会议式、网课式等
5. 培训考核：明确对培训效果的考核标准，检验培训效果

03

建立内部培训体系：积累内部经验建立内部岗位、技能、技术培训体系，展开培训

根据企业培训计划，建立企业内部培训体系，把可以在内部完成的培训工作消化在企业内部。

内部培训体系两大要点一是教材，二是培训师。

内部培训体系以岗位培训、技术为主，需要企业在岗位分工、职责明确的基础上，积累岗位实际工作经验经验逐步形成既有技术理论、又有实践指导的内部培训教材。

提供内部培训的培训师以优秀员工、主管为主，上规模的企业也可自建培训部门，甚至商学院。

04

引入外部培训服务：向培训机构购买培训服务，组织员工高管、甚至老板接受培训

当企业内部自建培训不能满足企业快速发展需求的时候，或者企业内部出现一些问题，企业无法自行有效的解决，选择引入外部培训服务显然是正确的选择。

能够向企业提供培训服务的机构很多，包括各种职业培训机构、技术技能专业培训学校等等。

企业接受外部培训的主体以老板、企业高管为主，老板是企业的带头人，当企业出现老板能力之内无法控制改善的问题，老板会急需通过外部培训提升自己的思路、格局等商业能力。

在现实中稍具规模的企业老板，对外寻求MBA进修、文化学习等，是企业培训较大的支出。

05

展开多种方式学习：网络学习、会议活动、分组学习、模拟演练、奖励自学等方式

企业培训无论是通过内部还是外部进行，都需要在进行培训的同时，展开多种方式的学习。

培训只是一种方式手段，真正能让培训对象得到培训成果的，是结合培训的各种方式的学习。

例如通过培训，进行网课学习、组织学习会议、活动、对培训对象进行分组学习，模拟演练等学习。

提升企业培训效果让培训对象积极学习的手段是恩威并施，考核合格的奖励、不合格的惩罚。

比较特殊的一种情况是企业需要的一些行业资格证书，如果对员工实行一刀切的培训，很难起到效果，这时候可以用奖励的方式，让积极的员工主动学习、考证、自行寻求相关培训，企业需要做的只是报销费用，和拿证奖励。

06

建立培训学习机制：建立从培训到学习、实践、复盘、调整、再到培训升级的机制

通过以上五个步骤，企业已经初步建立了企业培训的内容，但还没有形成可靠的机制。

建立培训学习机制，包含以下关键内容：

1. 从培训到学习：建立从企业培训到培训对象积极配合、努力学习的机制
2. 从学习到实践：建立从培训学习到实践检验的机制
3. 从成果到复盘：建立对培训、学习、实践成果进行复盘的机制
4. 从复盘到调整：建立以复盘为基础，形成培训、学习、实践调整方案
5. 从调整到培训升级：以新方案调整培训，形成新的培训环，周而复始、循环升级

一个企业走向成熟离不开企业培训，可以说企业培训是让企业规划化、标准化逐步成长、成熟的关键。

建立培训学习机制，是让企业培训走上系统化、内生、自我成长、优化的道路，是企业培训匹配企业的自我升级。

来源：培训杂志

伴随着中国企业在人才盘点领域的探索和成长，管理者清楚地认识到，人才盘点最关键的价值，就在于前瞻性地促进组织人才和需求之间的动态匹配，从而更好地支撑组织战略目标的实现。

明晰的“人才账本”已成为大部分成功企业的标配，尤其是各行业的领军企业，逐渐将人才盘点内化为组织的关键管理流程之一。

北森人才管理研究院通过分析550家中型企业的调研数据，结合企业实践的深度访谈，发布了《2020中国企业人才盘点白皮书》，剖析了当前企业人才盘点的发起因素、实践现状和未来方向，以期为企业优化盘点实践提供科学数据支撑和方向指导。

人才困境凸显，

盘点——迫在眉睫！

中型企业的人才盘点数据显示，80%的企业实施过或者打算实施人才盘点工作，其中，26%的企业已将人才盘点常态化，并定期组织实施。

外因：企业发展从跃进转向理性

从外部环境来看， VUCA时代的冲击、数字化转型的变革，以及中国本土化人力资源管理理论和实践经验的积累，都为人才盘点相关项目提供了发展的土壤。

• VUCA时代促动企业人才升级

VUCA时代催化出了新经济模式、新商业模式、新技术和新生态等，行业玩法快速变化，在此背景下，越来越多的企业经历着VUCA时代的“人才阵痛”，面临着“缺乏新型人才”“人才断层”和“人才转型难”等人才管理困境。

因此，企业在对外拥抱变化的同时，对内更要做好人才的全面升级，寻找、投资、储备能够主动适应、带领组织迎接变化、快速创新的未来型人才。

• 数字化转型倒逼企业重视人才

全行业数字化转型是大势所趋。在人才数字化的进程中——

就员工个体而言，企业不再满足于对基础人事信息的收集和了解，希望能够积累和挖掘更加全面的人员数据，进而对员工的未来产出、留任、发展做出更加精准的预测；

而在组织层面，随着业务的扩张或转型，企业的高层管理者和HR高层迫切希望能有更加全面、宏观的人才全景视图。

在这些诉求之下，愈来愈多的企业期待通过人才盘点，了解人才全貌和关键人才画像，从而更好地支撑业务战略的落地。

• 理念深化助人才管理生态系统建立

纵观国内人才管理行业的发展历程——

自2010年开始，人才管理理念在国内逐步发展并深化，相关项目也大量落地，“遍地开花”；

之后，人才管理行业步入了“数字化”时代，企业广泛建立HRIS、一体化管理等平台；

而如今，越来越多的企业开始尝试连接一切互联网资源和新型技术，构建自己的人才管理生态系统。

人才管理理论和技术的日趋成熟，实践经验的不断积累，为人才盘点项目的发起提供了坚实的土壤。

内因：“企”“人”同需

从企业内部发展的情况来看，企业发展周期和文化开放氛围在一定程度上影响了人才盘点的发起，而企业的“新掌舵者”和专业的HR人员也是促成人才盘点的关键因素。

图表 没有实施人才盘点的主要原因

• 发展周期，决定盘点目标

企业所处的环境决定企业应采取的组织战略，其所处的发展阶段亦会决定人才战略。在不同发展阶段，企业人才盘点的目标皆有不同——

在快速发展期能帮助企业定位关键人才，实现更高效的人才供应，有效支撑业务；

在稳定发展期明确人才画像，搭建人才梯队，实现人才激活；

而在转型变革期则能督促企业重塑人才标准，穿透变革文化，实现人才升级。

• 组织氛围，影响盘点发起

调研中，有33%的受访企业选择了“公司老员工较多，内部关系复杂，盘点过于敏感”选项。这类企业一般组织架构相对稳定，内部氛围比较保守，因此，人才盘点作为一个讨论人才、讨论人事决策的项目，会被认为过于敏感；另一方面，因为组织架构的稳定，企业内部担心无法直接承载盘点后的结果——人才任用。

值得一提的是，相较民营企业，文化氛围相对更保守的国有企业发起人才盘点的概率明显更低；同时，受政策环境等因素的影响，国有企业的人才盘点项目多为“青年干部培养项目”或“公开竞聘项目”。

• “新掌舵者”，盘点诉求强烈

除了外部环境及组织自身发展的因素，很多人才盘点的发起也往往是基于最朴素的需求——“新掌舵者”希望了解公司的人才现状。

新上任的企业CEO、家族性企业的二代接班人、新加入的HR高管、企业兼并购后的空降管理者……这些“新掌舵者”在其新职位的适应期，有了解企业人才现状的强烈诉求。

在这样的背景下，发起人才盘点项目，更有类似“点花名册”的性质，帮助新管理者了解企业人才现状，定位同盟军。

• 专业人士，成为技术支撑

调研数据显示，“没做过，也没有人才盘点计划”的受访企业中，43%认为原因在于“缺乏专业人士组织和实施”。人才盘点是一种技术性较强的项目，需要专业人士来策划、组织、控制和执行。

总结后续的访谈内容，理想的人才盘点操盘手应该是具备复合的知识结构，拥有良好的项目管控能力，且最好在企业内部具备相当影响力的专业人士。而当企业并未拥有这样的专业人士时，他们发起盘点项目的概率会降低。

图表 人才盘点操盘手所需的知识技能、能力和资历

关注4大动作，

保障盘点有效落地

在人才盘点的实施过程中，企业最为关注的是以下4个动作：明确盘点目标，锚定盘点对象，配备盘点工具，落地后续应用。

明确盘点目标和锚定盘点对象属于盘点实施前的准备阶段，需确定人才盘点的范围、目标、流程、产出物形式等，并就盘点对象，与参与项目的业务负责人和高管进行沟通；在最为核心的人才评估阶段，HR需要具备较强的专业能力，来配备多元盘点工具；

输出结果后，还需紧扣目标，对后续的落地应用进行专项设计。

明确盘点目标

调研数据显示，企业人才盘点的3大目标分别是摸底任用、梯队建设和挖掘高潜。

图表 受访企业开展人才盘点的目标

近六成企业表示，开展人才盘点源于领导期望了解人才全貌、摸底人才现状、获得组织的“人才账”，为下一步的人才任用提供依据。这种“摸底类”的盘点，企业的核心关注点主要是摸排人才现状。

35%的企业认为，现有管理层能力或数量不足，不能支撑业务持续发展，希望通过人才盘点建设管理层后备梯队。而“主要为了发掘内部高潜人才，并通过后续的培养动作，打造企业关键岗位人才库”的企业占比也达到了三分之一。

锚定盘点对象

针对盘点对象的调研结果显示，排在前列的均是各层级关键管理者，其中，多数中型企业（61%）会把中层管理者（部门经理、总监）作为盘点的主要对象。

图表 受访企业人才盘点的主要对象

企业选择中层管理者作为盘点的切入口，主要源于3方面的考虑——

职责上，“承上启下”的定位使中层管理者在整个公司结构中起到至关重要的作用；

中高层管理人才的供应上，外聘管理人才的成功概率并不高（一般约为35%），因此企业开始将目光更多地转向内部，希望更有效地识别、培养、晋升内部人才，输送至关键管理岗位；

产出效果上，聚焦中层管理者的人才管理项目，将为组织效能带来更快速、直接的收益和后续增长。

选对盘点工具

从过去绩效、当前行为和未来发展潜力三大视角综合考量，能帮助组织确定盘点使用的工具，从而更全面、客观、科学地实施人才盘点。

由中型企业的盘点实践可知，绩效评价、资格筛选（如业绩、工龄、年龄、技能考级及资质证书等）、直线上级打分、客观的评价方式（如能力测试、潜力测试等）和360度评估都是较为常见的盘点方式。

虽然企业在盘点中依然最看重传统的硬性指标（绩效、资格）以及上级打分，但随着国内人才管理市场的逐渐成熟和理念的持续深入，愈来愈多的企业开始尝试引入新的评估技术，使用线上测评工具，原因主要在于：测评相比访谈、面试等技术，效率更高，成本更低，且数据易量化，对施测者专业能力的要求也相对较低。

找准落地应用方向

调研数据显示，61%的企业把人才盘点的结果应用在后续搭建人才池，以实现“需用人时，可有的放矢”。其次，另一个重要的应用方向在于“为培养、发展锚定方向”。

图表 受访企业的人才盘点结果落地应用方向

在企业实践中，设计加速培养项目、针对明星人才制定IDP计划和个性化激励策略，都为员工发展提供了方式和方法。

在培养过程中，为了让培养更行之有效，不单项目要根据企业发展阶段、人才现状“量身定做”，各方的高度卷入也是成功的重要保障——HR部门要参与跟踪和掌控项目，培养对象要全程高度卷入，且培养对象的领导者更要承担起相应的责任。

因此，一个“量身定做”的培养项目同一个高度配合的团体，才能算为员工发展上了“双保险”。

把握3个要素，

致胜企业人才战

结合对企业实践的持续观察和各项调研、访谈结果，我们将人才盘点项目获得成功的核心因素总结为以下3个方面：

人员的积极卷入

作为人才盘点工作的主要宣贯者、推动者和监督者，HR专业人士在推行盘点时需把握3个核心：

打造客观公正的氛围，做出公正客观的评价；

统一企业人才观和人才语言，更全面地看待人才，打破“论资排辈”和“地方保护主义”；

赋能管理者，有效传递理念。

人才盘点不是一项任务，而是基于企业人才管理理念，支撑组织战略的重要手段和方法。

同时，为保障盘点的顺利实施和有效落地应用，获得高管的大力支持、让业务部门积极参与也成为项目成功的必要条件。

• 高管大力支持

企业高管在项目前期的充分卷入和参与，能让他们对项目价值的理解更充分，对盘点结果的期待更合理，“自上而下”推动项目，保障后续的顺利落地。

从操作层面来看，项目启动前，项目负责人应与高管深度沟通，明确企业战略下的人才需求，就人才盘点目标达成共识；高管则可以从“员工发展”的视角，在企业内部进行项目价值的宣导，提高员工的重视度。

• 业务部门积极参与

为了赢得业务部门的配合，HR需要在盘点的多项流程中卷入业务部门——

在准备阶段，给业务部门做好宣贯；

在盘点初期，同业务部门共同制定人才盘点标准、实施计划等；

在执行过程中，按照既定流程协调被盘点人员积极参与盘点和结果校准讨论；

后期，还需要赋能业务部门的管理者相关技术，共同推动人才盘点结果的落地。

流程的规范实施

战略决定组织，组织决定人才。只有确定基于战略的人才需求，注重盘点人群的参与度，有效应用盘点结果，才能真正为企业建立起“盘点基因”。

• 明晰业务策略，确定人才需求

人才盘点的首要价值是支持组织战略，通过梳理人才缺口，为战略任务配置合适的人力资源，解决关键岗位人员继任问题，来支撑战略目标实现。

在20世纪90年代初，IBM经历着从传统硬件制造向咨询业务转型的阶段，新型咨询业务对管理者提出了新要求。

因此，IBM提出了新的领导力素质模型——致力于成功、动员执行、持续推动，以明确人才需求，统一管理者的思想和行为，为IBM的成功转型奠定了基础。

• 聚焦盘点人群，实施盘点流程

在准备阶段，HR需要确定盘点的时间范围、目标人群、内容流程等，形成“工作计划表”，并对被盘点人群进行宣导，使其了解项目目标、流程，降低焦虑感，提升配合度；

在评估阶段，HR可以根据确定的人才标准设计评估工具及流程，通过使用绩效考核、客观测评、360度评估、述职、面试等方式进行综合的人才评估，确保过程开放，结果客观；

获得评估数据后，HR可使用数据进行盘点预分析，如产出初步的人才九宫格或关键人才分析结果。

基于此，很多企业会开展人才盘点校准会，对人才进行充分讨论和校准，既充分避免用人决策失误，也能营造一种公平的用人环境和制度。

• 结果有效落地，后续持续追踪

盘点结果的落地，可以从关键人才层面来设计，也可以从组织或某群体层面来设计。但无论如何，业务部门都应该是盘点落地的履行主体。

在为高潜人才制定IDP时，HR可以鼓励业务部门牵头，基于盘点校准会上达成的共识，与员工共同制定；

制定完毕后，HR要定期追踪回溯业务部门IDP执行效果，并提供必要帮助。

而从群体层面来落地盘点结果时，HR部门可总结不同层级、序列、团队的人才特点，与企业高层一起共创，从组织的视角找到提升的方法，形成行动计划并执行。

文化的逐步建立

结合调研数据和访谈，我们发现，“成熟的文化价值观”“开放的文化氛围”更有助于盘点项目的成功实施。

开放性文化建设不是一蹴而就的，但是千里之行，始于足下。

阿里巴巴从创业之初就开始关注人才，逐步形成了成熟的人才盘点机制，如今，每年人才盘点会在公司战略会议中占据重要一席。

奈飞鼓励打造开放坦诚的文化，从高管出发，自上而下地推广透明反馈，例如让高管团队在会议中做“开始、停止和继续”的练习，自上而下树立起坦诚的榜样，要求所有领导者不断分享反馈，从而打造开放坦诚的文化氛围。

“开始、停止和继续”的练习

在练习中，每个人都要告诉一名同事3件事：一件他应该做的事、一件他应该停止做的事，以及一件他做得非常好且应该继续保持的事。

练习后，高管回到各自部门，将练习中大家说的内容告诉部门成员。

来源：《奈飞文化手册》

随着开放文化的逐步建立，人才盘点的土壤也会愈加深厚，以滋养组织能力进一步提升，更强有力地支撑战略的实现。

在仰赖管理效能的组织中，人才盘点是业务增长和组织发展的刚性需求，它推动管理意识和管理成熟度的螺旋上升，同时驱动了关键人才队伍的优化迭代。

迈入2020，新冠疫情给企业的生存、发展增加了一个巨大的变数。当前，保现金流、练内功一定是每个企业不可或缺的主题，疫情期间，人才盘点的指向性、做法亦有变化。

在危与机的转换中，敏捷型组织构建、文化价值观的提炼及重塑、流程变革、组织能力打造等都是组织管理的聚焦点，而人才盘点的成果，就是落地组织变革的有力支撑。祝愿所有的企业有智慧、有作为、有运气，凝聚人心，共克时艰。

来源：量子大学

人才是企业的生命力和核心竞争力，作为企业HR，对人才的关注必不可少。

其中，摸清企业人才现状，是每个人才类HR最基础也是最关键的事情之一，这就需要每年年末做人才盘点，摸清企业人才现状，制定明年的人才策略。

但是许多HR，尤其是中小企业HR，对于人才盘点只是一知半解。对怎么执行盘点，怎么呈现结果等关键问题都了解的不够透彻，以致于尽管做了人才盘点，但收效甚微。

在本门课程中，周晓峰老师基于多年的从业经验，将理论与案例结合，系统讲述了人才盘点的全流程方法论，让HR快速上手人才盘点，即学即用。

以下是正文：

一、人才评价2大维度

人才盘点重点是通过两大维度评价人才。

一个维度就是绩效、业绩，人才的价值是他能产生业绩。所以一个维度是绩效的维度。

另外一个维度就是能力、素质或者是胜任力。

为什么要用两个维度呢？

只用绩效，你就会看到有的人绩效还是不错的，但是他在能力上可能不太好。

只用能力，有的人可能很有潜力，能力还不错，但是他目前的绩效还是有点薄弱的。

用单一的维度来看，在人员的判断上可能会出现问题。

所以说，我们在做人才盘点的时候，还是要用相对综合的方式去看。把员工按照层级，放在这两个维度里面来看。

二、人才区分5大层级

那么两个维度，其中一个就是胜任素质或者胜任力这一块，我们也会把它分为低、中、高，绩效也可以分为低、中、高。这样分好，我们就会看到一个类似九宫格的东西。

然后那些绩效也好，能力也不错，在企业里面我们可以称之为，A类人才或者是明星级人才。

还有一种就是说他的绩效还不错，但是他的能力可能有所欠缺，这一类，他也不错，也还是优秀的。

还有一个他的绩效是一般但能力不错，他还可以有绩效的更大提升，这一部分我们也可以称之为B类人才或者优秀人才。

还有一个就是绩效也中等或者是能力也中等，这一类称之为适合的或者是C类的人才。

还有一类的人才，能力确实比较差，但他绩效可能是中等或者是高，这一块就这部分人我们称之为是D类人才，这部分人可能是要督促的，希望他在能力方面能有提升。此外还有一部分就是他的能力还好，但是他的绩效相对比较偏弱，这一部分就是要在绩效方面加强。同一类人才是从两个维度来看的，采用的措施也要有区别。

但是最后一类是E类，他不但在绩效，而且在能力方面都是比较弱的，这部分人可能要被淘汰的，这部分人他如果长期在企业里面或者在组织里面，无论对整个组织和他个人都是不利的。

人才盘点基本上就是这样，按照绩效、胜任力或者能力素质，按照他的高、中、低分为三个方面，然后分为九宫格。

再接着我们会做分类，大概分这样五类的员工，那么这样分过之后，我们就会对我们的员工在企业里面，究竟是什么样的状况，会有相对比较明确的认识。

这里面也会讲到，既然我们是在量化，如何把不同的评分，放在同一个尺度下来做。

绩效不是看短期内的，因为他不是像KPI这种绩效考核，看这个月或者这个季度的得分。

既然我们在做人才盘点，相对尺度就要大一点，那么可能要看一下，近三年的绩效分数。

他每年的考核，然后按照不同的权重，离现在比较近的，它的权重相对高一点，离得远的权重相对低一点，然后进行综合评分。

评分之后，然后我们会把它再做一些分值的划分，这是量化区分。

三、案例拆解

再接着就是胜任力的标准，企业通常都会有胜任力或者能力素质这些模型，我们在做人才盘点的时候，是不是一定要把所有的胜任素质或者能力素质，都要拿出来呢？

我觉得不需要，主要看关注点在于什么，我们在目前一段时间内，特别看重的哪几个方面。

看重哪几个方面，那就把这部分，从胜任力模型里面挑出来，作为重要的评价标准。

给大家举个例子，这是我们对中层干部做的一次人才盘点，在胜任力里面，我们重点挑了三个方面，一个就是思维能力，第二个是执行，第三个还是辅导培养。

为什么会把思维能力放在第一位？

以我从事人力资源管理这么多年的经验，以及我带团队的经验来看，一个管理者如果在思维上有欠缺的话，无论他是在工作，还是带团队，都会有问题。

我们经常会讲，思路决定出路。当一个人在思路上不清楚的话，产出也会大打折扣。

思维能力包括思维的深度。不单单看到表象的东西，他能不能更深入的思考，看到事物本质？

还有就是思维的广度。他的思维是显得比较狭隘，还是更加的开阔？这是第二个思维能力的判断标准。

第三个就是思维的长度。他思维的前瞻性怎么样，能不能看得更长远？

第二个就是高效执行。

高效执行这一块包括两个方面，一个是对计划的制定，如果你的方向错了，计划错了，后面的执行再高，效率也是有问题的。还有就是具体的推动落实。

第三块就是辅导培养。

这块是什么？我们需要一个管理者，不仅能带领大家完成业绩，提高自身能力，还有很重要一点就是在辅导培养方面。

人才盘点的目的是要形成一个良好的人才机制，非常重要的一环就是我们的管理者可以去带领下面的下属。所以我们才针对辅导培养，专门拿出重要的评价标准。辅导培养的第一个就是关注辅导，第二个就是授权培养。

通过这两个方面进行筛选之后，就会出现基本的人才盘点结果。

四、盘点流程

人才盘点，我们一般会什么时候开始启动呢？

比如说我们要对中层干部进行盘点，每年大概9月份的时候，就会到下面各子公司，去跟子公司的干部进行沟通。

然后沟通完之后，再加上我们之前已经启动的一些材料之后，跟各个公司的老总，还有他们人力资源的负责人，对他们目前的干部，在绩效和能力方面做一个初步的评价。

我们要用大概1-2天的时间，对子公司的所有干部，在每一项指标上的得分及表现进行讨论，究竟是什么样的分数，这些分数所代表的是高、中还是低。

谈论结束后，把各个子公司或部门的情况汇总到公司层面来。

在公司层面，比如说大概到了10月或11月份，公司就会开人才管理会议。

把各个子公司的结果，向公司主要核心领导进行汇报。在这个层面上，是做整个集团跨公司、跨部门的人才的横向比较，这是我们要去开人才管理会议的主要目的。

五、结果呈现

接下来就是人才盘点结果。人才的盘点结果要做比例分布。

比如说A类我们大概会确定在10%，当然你根据你公司的情况可以做调整，B类比如说在20%，C类因为是大多数50%，D类是15%，E类5%，有一个不同的区分。

当然有人说我们是不是不需要这样，这样的话好像不公平、不合理。

既然我们要去做盘点，我建议在这块还是要有比例，更清楚的知道公司的人才构成。

区分完之后，再把相关人员的姓名会放在某一个小格里面，以图像化的方式呈现，使人一目了然。

否则到最后，大家可能都集中在C类，这样的人才盘点结果是不中用的。

 在今年疫情期间，由于对抗新冠肺炎的药物还处于研发阶段，并没有应用到实际生活当中去。所以为了保证我国公民的身体健康，国家也出台了一系列相关的政策，以便于达到在新冠肺炎得到有效控制之前，减少我国人民的感染数量，强制要求我国居民在家中进行自我隔离。对于一些严重的地区会让专门的志愿者进行物资的发放，那么对于一些情况不是那么严重的地方则是除了平时购买生活物资，其余时间也禁止出行。这样的方针一经出台就受到了我国人民的支持，体现出了我们中华民族在灾难面前团结一致的精神。

   不过虽然人们的生命安全在这样的方针中得到了很好的解决。但是，在家里呆着进行隔离的话，就意味着没有办法进行工作，没有经济来源。虽然短时间内并不是太大的问题，但是时间一长，就会出现钱包见底的现象。年纪稍大的人已经工作的很长的时间了，房贷车贷房贷，早就已经还完了，而且手中也会拥有一笔不小的财富应对过这段时间可以说是相当轻松的。反观，处于时代的洪流中的中年人，他们作为目前时代发展的主力军，正处于一个事业的上升期，虽然手中会有一笔存款，但是他们大多数已经为人父母，有着自己的孩子要进行培养，除此之外，还有车贷房贷要还，而且还有照顾已经年迈的父母。在这个时候没有办法工作，虽然短时间内可以撑的过去，但是时间一长，就陷入经济危机了。最后一批就是刚毕业或者毕业不长时间的大学生。他们刚步入社会这个大环境当中，虽然父母正处于壮年，但是，对于在最应该拼搏的年纪却要在家里上好久，自己的未来还是一个未知数。内心中的焦虑感可想而知。最后就是企业的管理者，由于员工在家中进行自我隔离无法进行所以导致公司的业务无法正常的进行下去，而公司的运营维护成本的却在每天增加，一些底蕴较低的公司就因此倒闭，导致一部分人员失业，这样就形成了一个恶性循环。

    “车道到山前必有路，船到桥头自然直”，问题的出现就一定存在着结局的方法。在这个时候，一种在家里就可以进行工作新型工作模式远程工作出现在大家的视野中。在这种工作模式中，依托于当前的发达的互联网体系，只要家中有网络，有电脑的等办公设施，就可以实现在家里完成工作内容，而不需要去办公室这样的固定工作单位才能完成。随之也诞生了各种打卡签到软件，比如钉钉，腾讯会议等软件，方便公司管理者对员工下达每日的工作目标以及各种会议的进行。

    虽然远程工作已经被人们所熟知，但是毕竟是今年疫情期间出现在大众的视野当中，并且也有一部分公司将这种工作模式应用到实际的工作当中。远程工作毕竟出现的时间较短，而且所对应的管理模式还处于一个摸索的阶段，人们还只是将这种工作模式仅仅应用在公司内部。时机还不成熟。但是已经有一些人发现这其中隐藏的商机。因此成立一家家针对远程工作方面的公司。在这其中小蜜蜂云工作要数其中的佼佼者。小蜜蜂云工作对于求职者来说是一家专门做远程工作的招聘网站，而且上面远程工作种类丰富，招聘的企业也经过了小蜜蜂的层层把关，不必担心有克扣员工工资的现象出现。对于企业来说小蜜蜂云工作又是一家专门做远程工作管理的公司上面有专门的管理考核系统可以对公司远程工作的员工，进行实时考核监督，而且也会自动生成每日考核表，起到降低成本增加效益的目的。

    此外，远程工作的出现在某种程度上来说对于中小型企业是一个机遇。以往中小型企业往往由于资金不足，业务范围较窄，因此对于公司中的一些平时用不到的业务，但是在特定的时间又成为一个必要的条件。按照往常的习惯，在需要这些业务的时候就会花费较高的资金去请专门的团队进行处理。但是远程工作的出现就解决了这个问题，可以按照自己本身的需求进行雇佣。雇佣的人也不会增加企业除支付工资外的支出，诸如水电租赁的场地费用。公司可以将自己的公司面积缩小，减少成本支出，大力发展公司业务。成为“大厂”指日可待。

今年有很多企业，通过招聘引进了新的管理者，要管理好一个企业不是那么容易的，做一名好的管理者，不仅需要有丰富的管理经验和出色的技能，还需要有良好的与人进行沟通的技巧、能力，并能妥善的处理一些棘手问题，今天就讲一下，做好管理者需注意的三件事情。

1、妥善的解决好下属的纷争

在公司的工作生活当中，很多员工之间，经常会闹一些小矛盾，如果不及时解决这些小矛盾，就会影响公司的长远发展，当出现矛盾的时候，就需要管理者出面来解决这些矛盾，管理者解决的好，团队就能够迅速的重新回归高效的工作状态，如果解决不好，任由事情发展，就可能出现大的问题，所以一定要防微杜渐，把问题解决在萌芽状态，一个好的公司管理者，必须能够妥善的解决好下属的纷争。

2、能够让团队振奋精神

一个优秀的管理者，能运用出色的管理技术，让整个团队重新焕发精神，让公司的运转更加高效，所以这是一个管理者必不可少的能力，要制定合理的员工激励机制，充分调动基层员工的积极性，把公司发展的大目标，同员工实现自身价值的小目标结合起来，增强企业的向心力和凝聚力，这样才能让团队振奋精神。

3、能够制定充分的计划

公司的项目营销方案，离不开管理者制定的充分计划，对一个优秀的管理者，要会用人、善于用人，要善于制定详尽的公司发展方案，帮助公司从困境中走出来，重新焕发生机与活力，所以一个优秀的管理者，一定是一个擅长制定计划的人。

现在企业可以在小蜜蜂远程招聘网上，轻松的招聘到优秀管理人才，在远程办公快速发展的时代，做好远程办公员工的线上管理，是一门学问，但在小蜜蜂远程招聘网上不会碰到这个问题，因为在这里有优秀的员工管理系统saas，还有出色的企业管理人才供企业选择，完全不需要担心有任何问题。

在一家企业中，中层管理者承担着承上启下的作用，在企业管理中有举足轻重的重要性，所以企业的中层管理者，一定要明确自己的角色定位，知道自己应该做什么，不应该做什么，这样企业才能有长足的发展，今天就来介绍一下企业的中层管理者，应该有什么样的角色定位。

1、落实定位

中层管理者最重要的一个职能，就是把上层领导的工作落实到实处，所以中层管理者必须能够合理的管理好基层员工，上级领导交办的事情要做好做妥当，每一个任务都要落在实处，这是中层管理的落实定位。

2、执行定位

除了落实定位之外，中层管理者还要把握好企业里的执行功能，对于领导交办的任务，一定要带领团队去严格执行，如果中层管理者没有严格的执行力，就会严重影响企业的发展。

3、管理定位

中层管理者需要管理好手下的基层员工，妥善的处理好员工之间的矛盾，让团队重新焕发生机与活力。

4、沟通定位

中层管理者起着承上启下的作用，所以一个好的沟通能力，对于中层管理者是十分重要的，如何与领导进行沟通，如何与下属进行合理的交流，这都是一门学问。

5、决策定位

在企业的发展过程当中，有很多比较细小的问题，需要中层管理者，来制定计划并且进行决策，所以企业的中层管理者，需要有良好的计划性，能够对企业一些细小的任务，进行果断的决策。

6、联系定位

在平时的工作生活当中，下属员工碰到了问题，需要中层管理者进行联系的，企业的中层管理者，要发挥好自己的联系职能。

现在有很多企业，都采用了远程办公这样的新模式，在线上管理员工就变得更为重要了，在这一点上，企业除了可以聘请专业的中层管理者之外，还可以在小蜜蜂远程招聘网上发布招聘信息，小蜜蜂远程招聘网，会免费为企业匹配VIP客服，帮助企业制定合理的管理方案。