来源：刘捷
大家好，我是刘捷。
我今天跟大家分享的话题叫《管理科学2.0时代职场人的思维转变》。
管理科学3.0时代已经拉开了帷幕，而现在很多企业连2.0时代还没有走进去，所以我觉得有必要讲一讲2.0时代是怎么回事。
讲到管理科学，在19世纪中叶，我们的先贤卡尔·马克思先生已经对于资本主义社会的发展—垄断—崩溃，做出了一个科学的论断。
但是这个“垄断—崩溃”到现在还没有到来。其实有两件事情可能在马克思先生的预测之外。 第一件事情是科学技术。他看到了科学技术可以改进生产力，可以改进劳动生产率，可以改进很多东西。但是他没有预测到一件事情，科学技术的发展，尤其是在航空、航海、通信领域的发展。
改变的是什么？改变的是生态。我们整个经济社会都跟原来不一样了。这件事情他没有想到。
还有一件事情就是管理科学。这两件事情迟滞了他的科学论断变为现实的进程。 现代管理科学从1898年开始。一直到20世纪二三十年代，资本主义社会开始转型，那个时候才有了“白领”这一概念。
在此之前，我们在座的所有人只有两个选择，一个是家里有钱自己干老板，还有一个就是工人，只有极少数人才有可能成为帐房先生或者大掌柜。
像我们现在这样，所谓的管理者，在二三十年代以前是没有这个身份的。到了五十至七十年代，战后全球经济开始发展；直到八十年代出现了跨国企业全球化的进程。
也就是说在差不多一百年的时间里，管理科学走到了飞速发展直到巅峰的状态，管理科学1.0时代，追求的目标只有三件事情。
第一件事情叫流程化。就是要把所有想做的事情都变成书面的文档，可以复制，可以保管。
第二个追求的是效率化。所有的事情都要讲成本，只要我的价格比别人更低，我就能取得更多的市场，所以我们要可考核，所管理的一切要可追踪。
第三件事情是规模化。这件事情直到现在还仍然影响着我们身边的很多人。我们都喜欢讲企业的估值，喜欢讲企业的市值，或者讲它的净利润有多少。
这个口号在1979年竖在中国的蛇口。从这个时间开始，管理科学进入到了中国。
很多第一代企业就是围绕着这样的一个目标，追求“时间就是金钱，效率就是生命”，以这样的指引让我们成为了制造业大国。
管理科学1.0时代在八九十年代已经走到了巅峰。所以在八十年代的时候，全美评选出了最卓越的43家公司。
这个“最卓越”不是市场占有率，不是利润，不是股价的估值，它还包含了很多别的内容：社会责任、员工满意度、创新、专利等。所有你在管理科学1.0时代所能想到的好的维度，它全部都考虑进去了。
这43家公司包括IBM、惠普、通用电气、麦当劳、宝洁、王安电脑。
知道王安电脑的年纪应该都已经很大了，因为这家公司它垮得很早：在1992年的时候，14家公司财务危机，一家倒闭，倒闭的那家就是王安电脑。
到2012年的时候，70%已经陷入了增长的停滞，五家破产或者重组。
所以说不是这些企业本身发生了问题。管理科学1.0时代，它们已经做到了登峰造极的状态。
问题出在哪里？问题出在环境变了，时代变了。
发生了什么样最大的变化？
第一个变化，市场变化。
信息流动是空前加速的，来自于全球化进程的进一步加速。航空航海时间可以缩得越来越短，尤其是互联网时代让信息传速变得更快了，有很多产品甚至还没有来得及完善它，没来得及把流程、成本做到最低，它就已经不被需要了，两三年之后这个产品已经过时了。
第二个变化是个性化。
新世代的生活哲学发生了改变。以什么样的人为代表呢？我们那代人从小到大，只有一个梦想，就是勤劳苦干，踏踏实实地把事情做好，该有的一切都会来的。我们那一代人要想成功，这几乎唯一的路径和法则。
然而，新世代不是这样的。新世代有的人说，我就很佛系怎么了？我奉行的是不婚主义怎么了？我就喜欢宅，宅我也可以上班；还有人说我喜欢二次元，我喜欢脱离现实；还有一些人说，我就是以自我为中心怎么了？
当这样一群人出现在公司的时候，作为70后或者85前的管理者，你会发现，好像按照当初那一套来进行管理就会出问题，没有办法让效能做到最高。
第三个变化也是1.0时代无法克服的，就是大公司病。我刚才也说了，管理科学的1.0时代，最后有一个标准就叫规模化。
企业做得足够大，才能抗风险。但是企业大本身就是一种风险，因为企业大了之后，你对于外界的很多接触，已经传递不到你的大脑了。
一家公司那么大，怎么也得分七八十几个管理层级。只有第一线的销售，第一线的客服，才知道市场变化发生了什么。等这个信息到CEO那的时候，黄花菜都已经凉了。
所以克里斯坦森在《创新者的窘境》中说，越是管理良好的、成熟的公司，越容易在颠覆式创新来临的时候遭遇最惨痛的失败。
马云也说，大公司对于正在发生的变化最常见的反应，一是看不见，因为层级隔得太多；二是看不起，这么小的一个事情，这么一个变化值得我为你付出什么吗？三是看不懂，四是来不及，等到一切都明白过来的时候来不及，因为新的公司已经很快就起来了。
那么我们怎么办？管理科学的2.0时代我们要怎么办？
我们原来追求的东西仍然很重要。
我非常反感有些人说我们现在就不要流程了，我们只要快速地去面对市场，因为一切都在变。
变是对的吗？
变是我们无法改变的一个状态。然而你在变之前，你一定要对流程还是心里有数的。
也就是说1.0时代，我们所追求的东西仍然是要的：
- 流程依然很重要。但是我们要在懂得它的基础上学会更快速响应。
- 效率依然很重要，但是更重要的是在效率之上我们要去迭代创新。
- 规模也还是重要的，但是更重要的是自我成长。
给大家讲一个案例，柯达。
这个案例的前半部分，我几乎不用跟大家再多做描述，所有的人都知道这个案例。柯达公司掌握了数码相机最多的专利，然而却把它们锁进了保险柜，为了维护它在彩印市场上高额的利润。
直到数码相机时代来临的时候，大象轰然倒下了。2012年，柯达提交了破产申请的报告。我对这个比较有兴趣，所以又追踪了一下柯达之后的状况。
2013年它悄没声息地又把破产报告收回来了，因为它完成了破产重组。它搞了一笔钱，卖掉了很多的专利，柯达又活过来了。它保留了仅有的几项专利，例如隐形墨水、微型3D打印，就保留这几项专利把它努力做好。
这家公司很了不起。在2015年的四季度还盈利了，赚了多少钱？两千四百万美金。这个数字说大不大，说小不小，跟它原来的辉煌历史相比，这个数字不值一提。
柯达公司回不去了，不再是跨国巨头了，但是，它为什么不可以是一家小而美的、很开心、很愉快的公司呢？
柯达公司在16年之后股价一路下跌，从37美元跌到了几美金。就在不久前，它宣布要进入生物医药行业。曾经在一天之间，股价从几美金涨到了接近四十美元。它之后会怎样？拭目以待。
我只想告诉大家，柯达公司同时兼备了管理科学1.0时代的反面案例身份，以及管理科学2.0时代正面案例身份。
用一句话来总结，什么是1.0时代，什么是2.0时代呢？
如果说，过去一百年中一家企业发展得好的目标，是把这家企业变成一个庞大的、精密的、有序的、人人都知道在某个位置上好好运转的大机器，从而可以高速地、大批量地产出产品，这是我们管理科学1.0时代目标的话，
那么，2.0时代的目标是要成为一个有机生命体。
有机生命体跟机器时代很重要的区别，就是机器时代的每一个零部件是没有生命的。而有机生命体中每一个细胞都有它的价值，这个细胞可以变化，甚至可以成长，它可以变成大生命体中的一个小的组织，是一个器官，甚至一个克隆的备份。
说完了管理科学1.0时代到2.0时代的变化，那么我们职场人思维的变革在哪里？
给大家三句话。
第一句话，企业和员工在管理科学2.0时代彼此间的关系是相互利用，相互成就。
很多人听到利用这个词会觉得不舒服。我被人利用了，好像让自己感觉很卑微，但是被利用说明你有价值，只有有价值的人才会被利用。
而且反过来说，职场人不仅只是被企业在利用，你难道没有在利用企业吗？我可以说，绝大多数的职场人如果离开了企业，自己去做一个个体户，95%的人可能连个体户都干不好。
我们所拥有的一切是在职场，在行业，在企业中所换来的，那我们怎么去利用这一个企业？
企业有平台，有口碑，有资本，有资源，还有团队。我不利用好这所有的一切来造就自己职业生涯的提升，不利用好这一切来换来我的社会地位，我不是太吃亏了吗？
因为我毕竟是个职场人，不是一个创业者。而如果我能够很好地利用企业，也让企业很好地利用我，最后的结论一定是相互成就。企业会变得越来越大，而你也会得到你相应的结果。
你说是张小龙成就了微信增加的一千亿美金市值，还是腾讯成就了张小龙呢？大家思考一下这个问题。我认为是相互的成就。
再说第二句话。
我已经改变了我小时候的观念，勤劳肯干不是一个什么好词，在1.0时代可以的，然而在2.0时代，这不是好词，比勤劳肯干更重要的一件事情是自我学习，自我成长。
学习能力是一个职场人的核心竞争力。举个很简单的例子，没有一个人在踏上新的岗位之前，就已经具备了所有的职能的。
换句话说，每一个人在担任一个新的职位的时候，他都是不称职的。因为你有你不知道和没有经历过的事情。什么样的人可以最快称职？老板愿意提拔什么人到岗位上？一定是学习能力最快的那个人，他的称职速度会最快。
那么怎么学习才是最有价值的方式？一般人都会说我很爱学习，我每天花很多时间听喜马拉雅，看微信公众号，也报了很多班。我拿了一大堆的证，但是我好像学习了很多，但我依然没有过好我这一生。
对的，因为你学习没有用对方法。学习要用对方法，请大家记住这三个词：
你学了什么并不重要，第一件事情是，你学到的东西有没有主动地再去学它相关分支领域的其它信息，主动地根据自己的职业规划去延展你的学习。
第二件事情是，我们有没有学会去运用你所学到的东西。学的东西如果不用那就是个渣渣，一点意思都没有。
第三件事情是，我们有没有学会输出。所谓的管理就是输出，你用你的思想，用你的行为方式去影响你周围的人，输出可以倒逼输入，让你的输入变得更有价值。
这是职场人如何去进行学习的思维变革。
第三句话则是，每个人都要成为自己职业领域的王者，要有充分的自主意识去推动自己的职业发展，而不是被动地去满足需求、成为工具。
身为职场精英，职业生涯的目标就要有这样的气场：在我的职业领域，我是王者。可能我一开始懂得很少，我不是王者，不是黄金，不是白银，我只是个青铜，甚至是个木头做的小人物，不重要。
但是从一开始就要知道，在我职业发展的道路上，我会不断地去填充我自己的职业技能。
在一定的时间可以跟老板之间达成合作关系，我会成长为一个有独立标签，有个性气质的职场人。这个时候我不再是一个工具，也不可能仅仅是一个零部件而已。
作为企业HR，待在企业里都会碰到带着一份两份或者三份合同的人。
有一份合同，所有企业的HR都会碰到，每个人都要有：劳动雇佣合同，这份合同是一定要有的。
但我们还会碰到有人身上带着第二份合同，或者说他的心里带着第二份合同，这是一份甲方乙方合同。
他认为，我到这家公司来是跟老板签了一份甲方乙方的协议，老板花了这个钱是请我来解决一个问题。我是企业的一个供应商，甚至还可以帮老板发现一些他没有发现的问题，还可以帮他去开拓新的领域，开拓新的市场。 再厉害一些的人会带着第三份合同。他的内心认为我是这个企业的合伙人，当然很少有人一进公司就会下定这样的决心。
有的人在进了一家公司若干年后，慢慢地会对企业和老板产生一种信任度，将企业的未来看作自己的未来。
那么，我们作为HR碰到这样三类人的话怎么办？
第一类人只带着劳动合同的人，我们心里非常清楚他的立场跟企业很多时候是不一致的。
在疫情很严重的期间，大概两三月份的时候，很多公司面临极大的困境，钱收不上来，应收货款收不上来，销售停顿，老板的现金流面临着枯竭。
那个时候80%的员工都在问一个问题，公司的钱还够不够付我的工资？第二个问题，如果公司垮掉的话，他有没有那个钱赔我N+1？或者要开掉我的话，有没有能赔偿我N+1的那个钱？
80%人想的一定都是这个问题。但是只有20%的人会问，我们究竟遇到了什么问题？还有没有办法可以去解决它？老板你有没有想法？哪怕你问一句，你没想法但你问一句老板你还有没有办法，有什么是我可以做的。
所以在企业中，80%的员工也就是平庸的大多数，对于他们来说，管好他们就行。既然你们认这份合同，那我也认这份合同。
作为企业主，作为老板，我尽量遵守合同，但是我也会很严格地要求你按照合同去完成你该做的事情。
剩下有一部分带着供应商合同的人，他们在某种程度上跟企业已经成为了利益的共同体，因为没有哪一个供应商会希望甲方快点倒台，他一定会跟甲方站在一起。
甲方如果垮了的话，我的应收账款怎么办？我未来还要去开新市场怎么办？所以供应商跟企业会在一个利益共同体上。那么，对于这一部分心态的员工，我们作为HR应该怎么办？
用好他们，也就说是如果企业要花钱让员工听课，请老师来培训，我们应该培训谁?
培训那80%的人吗？效果很小，但是培训这20%的人，他就有可能成长为一个帮助你变得更大更好的供应商。他会给你设计新的产品，有新的思路，想办法降低成本，帮助你降低成本。这样的员工才值得我们去投入。
而带着第三份合同的人，在每一家企业凤毛麟角。只有准备了这份合同的人才是跟企业利益紧密绑定的人。对于这部分人待好他们就可以了。
因为他们是会自己去接触世界，自己去寻找成长学习方法通路的那群人。对于这群人来说，你不用做太多的推动牵引。有时候对于新世纪的人群来说，可能推动牵引反而适得其反。
你要给他们创造的什么？创造的是空间、环境、机会，尤其是信任。
那么，HR怎么成为管理科学2.0时代老板身边的参谋长，或者成为和老板站在一起的那个人呢？
帮助老板在企业中鉴别这三类人，并且有区别对待的激励政策，管理政策。这是我认为HR要在2.0时代可以做到的事情。
