来源：互联网坊间八卦

最近秋招陆续开奖，应届生忙于选择，很多开始迷了方向，笔者最近会多出一些干货，希望给应届生们一些选择的思路。（注：选择offer一定要慎重，尤其是第一份工作，但千人千种选择，任何案例自己千万别去对位站队，只能作为借鉴跟参考）

本文出自笔者吐槽群里一位华为19级大佬，希望这份干货能给大家一些帮助。

在同一行业的职场里，对于员工的职级都有公认的标准，这也方便了专业的HR对同行业各公司间的人员等级的转化，形成人员的正常流动，促进了整个行业的发展与活力。

而华为员工体现出的是超高比例的单一职业经历的毕业生（华为90% vs. 70%阿里&京东），对于社会招聘的职级认定存在偏差，实际上无法客观的直接与其他行业公司，如BAT，京东等做转换。而这对华为公司自身，对资深的老华为员工，以及对社招员工都形成了伤害。

华为无疑是当代中国最成功并且国际化的企业。在时代的大背景下，靠着自身的努力，从最初的几个人，29年来，发展成世界500强。现有的16万员工中的中方员工，从比例上看，90%以上都是应届生入职（含毕业2年内临时落脚不正规的小公司的准应届生）。在中高层，更几乎100%是单一职业经历，从毕业就加入的老华为人。

这些员工都是伴随公司成长的，他们对公司具有强烈的认同感以及忠诚度。另一方面，公司的HR所制定的任职职级体系也自然就形成了完全匹配这种应届生的职业发展历程，也即，在公司每年以两位数的高速增长时，员工也在从初出大学校门，到逐渐积累经验，并职级增长至管理层，这样一个过程。公司独有的企业文化与业务流程，形成了一个军事化的组织架构与管理思维，因而虽然也学习并引入了西方的组织架构与业务流程，但在运营的实际中，管理者在公司的资历与人脉成为更重要的部分，这也让空降兵在中层以上的管理阶层根本没有生存的可能，即便是资深社招专家，也只能做没有考评权的业务专家。

当华为从电信行业向各垂直行业拓展，并转型ICT时，希望以开放的心态，来接纳更多的社会招聘的专家，来帮助其推动变革。但是，因为前面所讲的任职资格职级体系，是完全匹配应届生的，对于社会招聘的人员的匹配度，发生了较大的偏差，主要体现在三大偏差。

不同地域，同一岗位的职级偏差巨大。例如，M国和D国，业务规模相近，在同等的系统部团队中，系统部主任的职级是19级与17级之差。解决方案总监的职级是19级与15级之差。究其原因，华为在国际化中没有准确的掌握各个国家当地的薪资水准，对于招到的个人，必须要给出当地职场合理的薪资，而这个薪资与华为内部职级的匹配在拉通各个国家后是有偏差的。上例中，相应岗位适配的薪水，在M国对应的是华为的19级，而在D国对应的是15级。

同一地域，同一个团队中来自不同国家的同等级专家，薪资与职级不相同，部分入职专家感受到不公而离开。其实在所有的国际化企业当中，对于来自不同国家的员工，给不同薪水是惯例。但是和第一点一样，华为对于各个国家的薪资市场信息掌握不准，相同岗位相同经验背景的专家职级差异大，原因也在各个国家的薪水是匹配不准的。

不同年份入职，但同等经验的社招专家，职级与薪水差异巨大。这与华为对于社会招聘的态度反复变化有关。早期，华为更多是应届生，出于信息保密与市场竞争需要，对于社招员工比较排斥。2010年代初，伴随各通信外企纷纷破产，而华为逐渐接手上亿级美元的通信工程的交付，靠自身团队无法升级项目管理能力，尝试社招前外企员工，但在早期的磨合中，并不成功，双方相互不认可，因而之后几年，公司的观念是对社招持保留意见的，因而社招员工的职级认定也是被压低的。再之后伴随电信行业向ICT转型，公司希望“一杯咖啡聚集全宇宙的能量”，开始以较高职级和薪酬包吸引IT行业的专家。

当然对社招提升职级与薪酬包的这种差异变化，也体现了数年间华为在不断改善旧时期的问题，提升对社会招聘人员的认可。但在现阶段，这种情形无论对资深的老华为员工，或是对社招员工，甚至对华为公司自身的发展都形成了伤害。首先对于社招员工，不恰当的职级认定对其未来走出华为的职业发展形成阻碍。最近，百度新上任的陆奇招聘助手，百度HR用通用的职级转换来审查候选人，具有相应背景经验匹配度的前华为候选人，只因为其原华为的职级并不能准确转换到百度职级，就被pass了。

而更多的走出华为的老华为人，无疑是带着巨大的光环，以很高的职级被投资人，互联网公司追捧，但数年下来，并未有太多成功的案例，行业里的口碑并不好。实际上虽然老华为人在初期转换工作时起步很高，但对更长期的职业发展错失了更稳健向上的道路。最后受到伤害最大的是华为公司自身。面临行业的颠覆转型，华为如何避免柯达和诺基亚手机的失败？爱因斯坦曾讲过，你是无法让制造问题的人解决问题的。华为的转型需要新鲜血液，并且需要更加信任和赋权给新鲜血液。依旧依靠“红比专更重要”的旧思维，让非IT专业的老员工来高压强艰苦奋斗，短期转型成IT人才是不专业不客观的想法。只有以真正开放的精神，不仅给社招专家更高的职级和更有吸引力的薪酬包，还要真正尊重和接受社招专家的专业观点，才能保持公司长远持久的成功。

来源：人力资源管理

十年前的非典，在重洗市场结构的同时，迎来了互联网电商、线上交易；十多年后的今天，一场疫情的经济“大考”，众多企业复工面临新机遇，产业互联网企业通过数据挖掘，数字化供应链连接推动上中下游企业制造商复工复产，是经济恢复的强劲动力之一，正验证着时代发展的新趋势。

时代的瞬息万变，也对传统的人力资源六大模块，人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理提出了更高更深入企业业务的要求，从“我会什么给什么”的“供给导向”到“业务需求挖掘与响应”的“需求导向”的改革，让“HR像企业一样运营，有人负责客户管理，有人负责专业技术，有人负责服务交付”，即HR三支柱体系。HR三支柱体系在腾讯/华为/阿里等大企业建立和成功实践，也引起了众多企业管理者的关注和应用，希望力求创新与突破。

那么何为HR三支柱？怎么分工？具体架构和落地要怎么做？本文将进行一一探讨。

改横为纵，三支柱新维度

人力资源六大模块和人力资源三支柱本质相同，六大模块以横向职能维度划分各模块，如基础人事、招聘、培训、薪酬、绩效、人力规划等等，横向排列；而纵向维度，则是每一个模块中工作的深度，比如做薪酬，最顶层是制定薪酬的策略、体系、制度、方案，成本控制、激励，中间层是要推行薪酬体系，发现薪酬管理循环中的问题，建议改善和意见；底层是做日常的薪酬核算、成本统计、数据整理、调薪实施等，以此类推，人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、劳动关系等其他模块同理，纵向排列；三支柱纵向维度，区分高中基上中下，即HR三支柱的COE（高，政策中心）、HRBP（中，政策执行）、SSC（基，支持服务）。

传统的人力资源模块化运作也具备支持业务的职能，但因部门墙，以及各模块的管理水平，实际情况各有差别，多少阻碍和影响了对业务支持的效率。从横到纵的切换，其中HRBP的运营设置，更高效支持业务；其次，3个层次的设置，让不同特质的人，发挥各自的优势，提高专业性、统一性和工作效率。

三支柱模型构成

三支柱模型中，三大团队各领千秋。

HRCOE（Centre of Excellence or Center of Expertise人力资源领域专家），精通某一方面的人力资源专家，为业务部门提供人力资源专业诊断与咨询。

定位：HR领域专家，建立HR专业能力，提升公司人力资源政策、流程和方案的有效性，统一标准，并为HRBP服务业务提供技术工具。

包括人力资源规划、人才测评中心、培训需求调研及培训运营搭建设计、绩效管理体系制度设计、薪酬体系制度设计和专业调研等专业度较高的工作，同时帮助 HRBP 解决在业务单元遇到的人力资源管理方面的专业性较强的难题，并从专业角度协助企业制定和完善 HR 方面的各项管理规定，指导 HRSSC开展服务活动。

可以称之为：

• 创造者：运用其领域知识设计业务导向、创新政策、方案、制度流程，并持续改进创新；

• 监督者：管控政策、流程的合规性，控制风险；

• 门诊专家：对HRBP/HRSSC、业务部门提供本专业支持，解决痛点难点。

随着公司规模、业务类型的不同，HRCOE可在总部COE的基础上配置各地域/业务线分支COE，总部COE设计全集团的战略、政策方案、流程制度的大基调，而分支COE结合业务实情灵活定制，更贴近业务需求。

HRBP（Business Partner人力资源业务合作伙伴），是沟通协调八面小能手的人力资源业务合作伙伴。

定位：HRBP既懂HR专业，又懂业务，能利用其HR专业查漏补缺业务部门的问题，能处理日常简单HR问题，帮助辅导业务部门维护员工关系，在面临复杂问题时，将需求反馈至HRCOE，让HRCOE利用专业解决设计复杂运营问题，协助业务部门利用人力资源管理制度和工具管理部门。

可以称之为：

• 战略推动者：在组织人才战略、核心价值观传承方面推动战略落地；

• 解决方案落地者：结合COE的设计，落地方案，解决业务痛点；

• HR制度捍卫者：推动HR制度体系在业务部门实施，捍卫HR制度体系；

• 变革推动者：不断发现问题，动用人力资源解决问题，是变革的催化剂；

• 和谐关系者：是员工和管理者的润滑剂，利用HR专业和谐两者的关系。

HRBP是HR业务的“客户经理”，通过“指导员配到连队”，确保管理者得到有效支持。通常依据HRBP人数/全职员工服务率配置BP；不同业务形态，不同管理风格，BP服务率各有不同。

HRSSC（Shared Service Centre共享服务中心），基础服务工作的人力资源统一共享响应中心，如员工招聘、薪酬福利核发、社会保险、员工档案、人事信息服务、劳动合同、基础员工培训、员工信箱、咨询服务、员工健康等基础工作统一在服务中心集成处理。

定位：提供统一标准化流程服务，让COE和HRBP从传统事务性工作解放，从而探索及研发HR新型产品。

可以称之为：

• 服务中心：响应员工和管理者发起的服务需求；

• HR流程处理中心：实施COE发起的工作流程，如薪资核发，招聘项目，集团性项目等；

• HRSSC运营管理中心：质量、内控、数据、技术（包括自助服务）等方面的支持。

HRSSC大大提升了人力资源的效率，提供高效，高质量，低成本的HR共享服务，HRSSC通常用分层的服务模式进行共享服务，从自助服务-员工互动中心-人力资源业务伙伴-专家中心。

用军队来举例，HRBP是特种部队和侦察兵。它侦查敌情、提供火力坐标等等，碰到小股易解决的敌人就直接干掉，及时解决突发个案事件。碰到大规模敌军，就呼叫炮火，就是COE。COE是炮兵和航空兵，COE集中火力覆盖，覆盖完以后的流程和标准由谁来执行？涉及到HRSSC，即步兵，步兵长期驻守和固化。

三支柱的业务流程再造和架构设计

HR体系架构的重新设计通常是经过组织结构诊断-优化业务流程-确定部门职责-工作分析-确定岗位职责-人员配置等几大步骤。

步骤：组织结构诊断，是通过公司的战略和业务特点，对现有的组织结构和组织管理进行全面管理诊断，①是否适用三支柱的体系模型？②企业是否具有一定的规模，企业有庞大的下属子公司或者机构，员工数量众多，各子公司或分支机构中设立人力资源部，且各人力资源部均重复性的设立了很多职能相似的部门？③各子公司或下设机构的人力资源活动是否有较高的相似性，是否可以将某些人力资源工作收归统一到集团层面处理？④高层领导是否支持从人力资源管理方面提升企业竞争力？

步骤：优化业务流程，是对人力资源的几大工作流进行优化再设计，如：

1、招聘管理流程变革

COE：根据企业每年的战略目标，制定年度的招聘计划，报相关领导审批后作为一年的招聘计划执行；整合招聘渠道；选择适合本企业的招聘方法；设计并优化招聘流程；监督招聘过程等；对企业需要招聘高选拔级人才提供参考意见等。

BP：与所在的业务部门经理确认招聘需求；拟定具体的岗位职责和任职要求、薪资待遇；将招聘信息转交HRSSC选择合适的招聘渠道发布招聘信息；协同用人部门经理面试、确认最终录用人员；协助新录用人员准备报到事宜；

SSC：根据BP送达的招聘信息，选择合适的渠道发布招聘信息；收集、初步筛选简历并将简历发送给用人部门经理、安排面试等。

2、入职管理流程变革

COE：制定员工信息管理的标准操作流程；

BP：由BP发起员工试用期评定，用人部门进行新员工的试用期表现情况评定，同时在员工内部调动或薪资发生变化时，由HRBP将经由用人部门审批通过的相关信息转交HRSSC，SSC及时修订信息数据；监督员工信息管理流程。

SSC：协助新员工准确录入自己的基本信息；及时更新员工薪资、信息数据，SSC 只能根据 HRBP传递过来的相关信息在系统中对员工信息进行修改，不接受来自于用人部门领导的指挥。

3、培训管理流程变革

COE：将原来分散在各下属企业分散的培训资源集中到一起，进行重新整合。针对企业培训需求，选择合适的培训机构和资源，以保证最佳的培训效果；针对各业务部门的不同培训需求，有针对性地设计培训课程；

BP：与所在部门沟通确定培训需求；根据所在部门业务情况和发展目标，分析培训需求，并提出可行的培训课程建议；

SSC：及时跟踪和反馈培训效果；整理和发布免费的在线学习和培训公开课等。

4、绩效管理流程变革

COE：制定和完善集团所有的绩效考核流程

HRBP：根据企业及部门战略目标，协助所在部门经理及员工制定合适的年度绩效考核目标；协助部门主管与员工进行绩效反馈、沟通，共同修订绩效目标并制定改进计划；监督指导和推进目标的完成和绩效考核；

SSC：做好绩效数据的保密和维护工作；根据HRBP转交的文件进行绩效工资的核算、对员工的薪资情况进行修订等。

5、薪酬管理流程变革

COE：组织薪酬市场调查，并评估本企业的薪酬状况的竞争能力；根据调查结果起拟调薪方案；审批通过后，根据企业战略及本年度财务预算，统一规划和设定企业所有员工的薪资水平，制定适合本企业情况的薪酬体系，并制定相应的薪酬管理办法来规范和完善企业集团的薪酬管理。

BP：统计员工绩效考核情况，制定所在部门每个员工的加薪及降薪情况；

SSC：依据HRBP转交的薪资调整情况，更新和维护员工薪资及相应信息；统计考勤，并根据绩效考核核算工资、发放工资、出具工资条等；统计薪资变化情况等。

步骤：确定部门职责，可在业务流程基础上，直接提炼部门的中心任务，或者直接描绘部门的核心职责，从而形成部门职责书。

步骤：工作分析，利用访谈法与问卷法，观察法与参与法，关键事件法，工作日志法，利用资料法，技术会议法等细化分解，提炼总结岗位职责，形成岗位说明书。

步骤：人员配置，结合本行业比例法、预算控制法和企业实际情况，在人工成本预算内下，按照企业员工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位人数，计算公式：M = T * R（M = 某类人员总数，T = 服务对象人员总数，R = 定员比例）。

最终形成HR三支柱模型下的人力资源新结构，企业文化，业务形态不同，最终形成的HR架构也有所不同。

三支柱人群角色特质

在岗位的职责基础上，对于COE人群，他们专注方法的制定研究，产生新的标准和制定流程，需要沟通、诊断、分析、逻辑，在专业上有精深的理解，他们是工具狂，愿意把事情做到完美、精致到极致，用星座来说，COE最好是处女座。

关于HRBP，善于问题发现、问题理清、跟进反馈，他们是高效的沟通者形象。一般来说，他们一类是HR转岗而来，第二类是业务转岗而来。通过人力资源培训项目以及专业工作，使HRBP 团队的人员、团队、组织发展等水平有所提高。并在实践中不断总结、吸取经验，边实践边提升。

SSC是稳定的服务者，心态平和，注重质量和效率，不断的做服务响应、快速响应，在家庭各方面都足够稳定。

对于HR个人的职业生涯，HR可以从三支柱的基础SSC入门，结合自身特质能力，喜欢管理协调沟通，喜欢扎根业务的可以发展HRBP，喜欢HR专业可以做深，往COE方向发展。

人类文明和企业的发展，是分工合作的不断精细化，让合适的人做合适的工作。简而言之，COE人群是三支柱的大脑，冷静，专一；HRBP是三支柱的神经，敏捷，四通八达；HRSSC是三支柱的四肢，具体行动和落地，互相协同和合作，从而快速需求，赋予组织实现愿景的能量。

三支柱规划路径

人力资源的“三支柱”搭建之路，短则3-5年，长则8-10年，所涉及方方面面，部门职责，业务流程调整，架构重设，工作分析，定岗定编，HR共享服务中心建设，信息化建设，HR专业能力提升等等。大体把握的思路方向如下：

1、先易后难，阶段目标，先建立基础SSC，再建COE和SSC，可以小步孵化；同时大型集团公司，加强信息化，大数据化，集成建设等；

2、兼并重组，强化核心，三支柱的3种岗位并非必须同时兼备，3个角色可以拆分也可以根据业务状况调整为不同岗位，提升SSC事务性流程的精益化运作水平，COE建设精英化，HRBP榜样标杆设立，聚焦领先，关注带来业务结果、端到端的流程整合和全球IT系统集成；

3、质量标准，提升效率，围绕业务价值链，从效能，效率，质量等维度建立结构化的衡量指标体系，以数据推动工作优化，通过流程的标准化，模块化梳理，以交付的思维明确界定服务标准，交付质量。

探究人力资源的六大模块，到四角色，再到三支柱，归根到底，是在不断明确和定义HR使命，以不断地聚焦业务战略，提供客户提供高价值的HR服务，成长为企业战略伙伴，达到杰克·韦尔奇所说的，“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”。

来源：90后说人事

导读：伴随着企业越来越重视对人的管理，一个行业也慢慢兴起，那就是人力资源行业！但是在很多公司中，人力资源部门的地位并不高，那么他们的日常都在忙些什么呢？

在一些员工眼里，甚至是很多HR自己眼里，单位的人力资源部门总是那么低效、忙碌、无序。这是为什么呢？

人力资源部门一年到头忙忙碌碌，却也没做出什么骄人的业绩，更没有得到单位上下的好评。上级布置的一项任务，员工咨询的一项业务，总是久拖不决。人力资源部门的做事效率，总是跟不上干部职工的要求和期待，难以让人信服、认同。

其实HR自身有时也是相当郁闷和纠结，辛辛苦苦，任劳任怨，可工作效率确实提不起来，这其中的缘由，也许与下面三个方面有些关系：

一、部门业务过宽。

在很多员工印象中，人力资源部门好像什么都管，似乎是与人有关的事项，都要与人力资源部门打交道。很多人力资源部门不但要履行人力资源管理的本职职责，还要承担党建、工会、法务、综合、行政、外联等方面的业务。比较常见的如：很多党办就设在人力资源部门，工、青、妇的主要负责人也都是由人力资源部门的同志兼任。

这种现象也许在一定程度上算是好事，说明人力资源部门重要、员工能干，但在某些程度上也算是坏事，管的过宽，涉及面广，业务多而杂，必然让人力资源部门应接不暇，焦头烂额，想提高工作效率便是一件很难的事。

二、员工业务不精。

人力资源管理比较讲究工作经验，之所以提倡工作经验，是因为人力资源工作政策性较强，干过和没干过完全就是两回事。在人力资源部门，“家有一老，如有一宝”完全有效，资深HR很受单位领导的器重和单位员工的欢迎。

而相对于资深HR，如今很多人力资源部门里充斥更多的是“小鲜肉”，年纪不大，工龄不长，更重要的是业务不精，甚至是业务不熟，该懂的政策不懂，该会的业务不会，在某些方面，可能普通员工比他们还懂得多一些。“磨刀不误砍柴工”，不懂政策，不学业务，没有锋利的刀，自然砍不了好柴，业务也就不熟，办起事来费时、费力，既没有效率，也没有效果。

三、团队内部不睦。

记得有人说过：能做人事的都是“人精”。正是有了这些“人精”，办起事来有些时候并不能达到1+1≧2的效果。人力资源部门内斗、内耗现象非常常见，这些“人精”无论从理论功底，还是实践经验，无论从口头表达，还是文字水平，都不会太差，于是自以为是、蛮横自傲的人比比皆是，派系斗争、争权夺权的现象也不乏存在，就算是一个部门，部门成员各自心里却都有一个小算盘。

在涉及团队业务，特别是涉及需要多人合力才能完成的任务时，可能还会相互掣肘，影响团队整体合力的发挥，如果某个成员因生病、休假等原因造成岗位空缺时，别的成员也一时难以达到有效替补。

快来说说你们身边的HR都在忙些什么呢？

来源：澎湃新闻

就在蚂蚁集团在上海确定IPO定价的第二天，10月24日，阿里巴巴集团创始人、蚂蚁集团实际控制人马云在大会主题演讲中直言，金融的本质是信用管理，今天的银行延续的还是当铺思想，抵押和担保就是当铺。

“我们必须改掉金融的当铺思想，依靠信用体系。”马云这一句话一下将整个传统金融行业置于了对立面。

从余额宝开始，再到花呗、借呗、相互宝等产品的相继推出，马云一直走在金融创新的潮头浪尖。他曾自嘲为中国金融业的“搅局者”。时过境迁，蚂蚁集团上市在即，马云的这一番慷慨陈词，被不少人视为是新金融对旧金融的“喊话”，引发舆论的热切关注。在峰会中也引发了一番“针尖对麦芒”的回应。

新金融的本质是什么

在马云的眼中，今天的金融体系是工业时代的产物，是为了解决工业化而设置的全面的金融体系。而评价未来的金融体系唯一的标准应该是是否普惠、包容、绿色、可持续，背后的大数据、云计算和区块链等前沿技术，今天能够担当起巨大责任。

财政部副部长邹加怡则强调，金融科技并没有改变依靠信用、使用杠杆的金融本质，在提升服务效率、增强金融可及性的同时，也加大了对金融安全的挑战。

十三届全国政协经济委员会主任尚福林亦指出，金融科技本质上是一种技术驱动的金融创新活动。无论叫金融科技还是科技金融，始终不能忘记金融属性，不能违背金融运行的基本规律，否则必然会受到市场的惩罚。

“这样的教训比比皆是。”尚福林说，前段时间的网络借贷、虚拟货币交易等活动，很多是披上了“金融科技”外衣的金融乱象，要坚决加以整治。

此外，尚福林认为，加快金融科技监管步伐也必不可少。数字信息传播速度快、关联广、影响大，依靠现场检查或者非现场监管报表人工分析研判的传统风险防范模式越来越难以应对。

关于金融科技的监管，他还提出了四点针对性建议：一是完善监管框架。密切监测基于科技创新的业务模式变化，建立规范化的监管规则标准。二是创新技术手段。从十多年前的“1104”非现场监管信息系统到前些年EAST检查分析系统，技术手段虽有提升，但监管的自动化、实时化水平仍需不断提高。三是加强人员培训。确保监管人员知识技能，足以应对新技术。四是加强协调合作。由于数据的跨境流动，需要监管部门更广泛的开展合作，包括与其他公共服务部门，不同金融业态监管部门之间，不同国家间协调合作。

巴塞尔协议限制了创新？

马云“炮轰”的对象并不仅限于国内的金融体系，监管全球银行业的巴塞尔协议被马云嘲讽“老年人俱乐部”。

在马云看来，“巴塞尔协议比较象一个老年人俱乐部，要解决的是运转了几十年的金融体系老化的问题，系统复杂的问题。”正是巴塞尔协议让欧洲的整体创新受到了很大的限制，尤其是在金融数字化方面。

邹加怡在当日的演讲中却强调说，面对疫情冲击，《巴赛尔协议III》实施期限适度放宽，各国金融监管容忍度适当提高，对维护金融稳定和推动经济复苏，发挥了重要作用。

邹加怡还提醒称，要建立、遵循相应的市场规则，防止金融科技诱导过度金融消费，防止金融科技成为规避监管、非法套利的手段，防止金融科技助长“赢者通吃”的垄断。

全国社会保障基金理事会副理事长陈文辉亦在峰会上提到，中国的整个数字经济发展到今天，整个数字产业化走得比较快，在金融科技领域能够产生像蚂蚁集团这样的机构，跟整个监管上包容审慎的态度是分不开的。

陈文辉在讲话中透露，社保基金是蚂蚁集团投资者，第一轮已经重仓了蚂蚁集团，现在也非常积极参与IPO，等待配售份额公布。

陈文辉肯定说，整个的产业数字化转型是下半场，而在下半场当中，金融产业的数字化担负着一个非常重要的责任，搞得好对于整个国家的经济再次腾飞起到很重要的作用。可是如果中间出一些岔子，也会带来一些风险。

金融创新与金融监管

马云表示，他一直强调互联网金融必须有三个核心要素：一是丰富的数据；二是基于大数据的风控技术；三是基于大数据信用体系。用这三个标准衡量，就会看到P2P根本不是互联网金融，但是今天不能因为P2P把整个互联网技术对金融的创新给否定了。

中国互联网金融协会会长李东荣则在峰会上非常明确地表示，所有的金融业务都该纳入监管，不管“移动金融”、“互联网金融”、“金融科技”，还是“数字金融”、“智能金融”，本质还是金融，同类业务适用同等监管的一致性原则。

马云还将矛头指向了互联网金融的监管政策比作是办公室理论：“专家和学者是不一样的，专家是干出来的，干得很厉害，但不一定会总结，很多学者是不具体干，但是能从别人的实践中形成理论。只有专家和学者结合起来，只有理论和实践结合起来，才能真正去创新解决今天和明天的问题。我们需要来自实践的理论，不是来自办公室理论的实践，P2P很多，就是来自办公室理论的实践，正确理解P2P给我们的巨大教训，不是否定互联网技术，更不要再重复办公室理论的实践。”

李东荣则表示，随着数字金融蓬勃兴起，原来现有的存量治理规则的适用性下降，增量治理规则的需求上升。监管、行业自律、规则标准的供给不够，认识不够并且研究不够。

李东荣指出，在中国，近年来金融管理部门和有关行业自律组织，以业务规范、信息披露、资金存管、数据治理、技术应用安全等为重点，也在加快建设涵盖监管规定的行业标准，制定规则等战略的多层次治理规则体系。这一治理规则体系有很强烈的共性需求，为数字金融下一步健康、可持续发展提供了较好的保障。

马云呼吁监管给金融创新更多空间：“好的创新不怕监管，但是怕昨天的方式去监管，我们不能用管理火车站的办法来管机场，不能用昨天的办法来管未来。”

而李东荣却直言，在拥抱创新的过程中，如何在促进创新发展，同时又把握好风险的同时，还需要树立恰当的正确理念：所有的金融业务都该纳入监管，不管你叫“移动金融”、“互联网金融”、“金融科技”、还是“数字金融”、“智能金融”，它们的本质还是金融，所以这条原则必须贯穿始终；充分肯定科技重要性的同时，要避免走入“技术万能论”的误区，并由此忽略对人的管理。技术的背后，不管人工智能，还是大数据或者是科技手段如何应用，驾驭人的管理不可能因为这些东西将它取消掉，怎样将它结合好是个问题。

曾与许多HR讨论过这样一个问题，HR在企业里究竟扮演着什么样的角色。几乎百分之百的HR一致认为，至少，HR不像传说中的那么重要。不管我们承认与否，对于企业而言，最重要是要生存下去，有钱才有明天。因此，市场部、财务部的地位永远是高高在上的。至于人力资源部，那是企业活下来了，需要持续成长时，需要分配资源时，需要培养再生力量时，才被得以重视。因此，HR要找好自己的定位，诊脉自己所在的企业处在一个什么样的时期，再认清自己的角色，发挥自己的价值。有调查机构将组织成长分为创业成长期、机会成长期、系统成长期、分业成长期和整合成长期。各个不同的发展阶段各有特点，HR需要承担的角色定位也不相同。

第一阶段：创业期

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帮助企业摆脱生存危机

在企业成长的第一个阶段，也就是企业的创业期。企业在商业模式上没有定性，尚未完全摆脱生存的危机，生存策略也在不断探索，所以需要依靠创意产品和市场试错，通过商业模式的创新和完善来实现经营的突破。

笔者在刚刚创业时，许多HR前来应聘，进来就和我讲一大堆战略发展、风投项目，虽然我知道这些非常重要，但是我当时只是一心为了让企业活下来，根本无暇顾及这么高大上的东西。当时的我对创业阶段的人力资源管理工作只有最基本的要求：

不需要太专业的管理职能，只要综合行政和人事服务职能，通过日常的考勤、社保、劳动关系的维护来履行人事管理职能；

招募合适的人才最为重要，这里的人才不是指业内一流人才，因为这个阶段的小企业根本养不起这类人才，我只需要能够对商业模式、市场，甚至企业生存起到推动作用的关键性人才；

成本导向，所有的人力资源管理职能都脱离不了成本的限制，甚至因为成本原因，都不会有专人负责人力资源，而是由综合性“大管家”角色来履行职责；

提供稳定的后方支持，为一线市场人员提供一切所需的配套保障服务；

注重组织凝聚力的打造和组织氛围的构建，虽然创业企业都是个人主义导向，但是在匮乏的物质基础下，唯有利用企业精神和价值观的力量，才能够支撑创业团队走出迷惑，赢得市场和生存。

最后，创业型企业倡导“全员皆兵”，职能管理人员也需要背负相应的市场压力和业绩指标，总而言之，该阶段的人力资源目标：一切为了生存。

第二阶段：机会成长期

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一切为了业务发展

这个阶段的企业发展是不规范的，同时所有的资源和精力都聚焦在营销和市场突破上。笔者的公司现正处在这个阶段，在与多位咨询专家交流后，我为自己的企业HR做出如下定位：

招聘，主要是针对与市场有推动作用的突围性人才以及有利于完善产品和服务的技术骨干。

激励机制设计，通过绩效责任分解和利益分享机制的设计，激发组织内部人员的激情和活力。

简而言之，这个阶段的人力资源管理开始有了雏形，通过有效分工提高组织效率，通过机制设计，激发组织活力，从而令市场业务持续增长。

当企业发展进入成长阶段的后期，只要企业现金流充裕，即使出现短期的经营亏损，也具有应对内外部危机的资本积累。在这个阶段，企业的经营系统运行逐渐平稳，同时为了追求组织效能最优，开始探索利用管理的方式来提高经营效率。该阶段的人力资源管理实践，在此前的实践之外，需要关注以下要点：

开展第一次人力资源战略规划，思考如何通过人力资源管理的手段和方式，为业务的有效增长提供人才保障和机制支持；

开展“空降部队”计划，针对性引进职业经理人，借助成熟企业的先进经验，优化企业运营系统；

优化组织结构，通过组织结构和运行机制的调整，激发内部活力，助力业务发展；

搭建系统的培养体系，打造专属于企业的“虎狼之师”；

招募专业的人力资源从业者，打造专业化的人力资源管理队伍。

在成长阶段，人力资源管理职能初步开始完善，其目的只有一个：一切为了发展。

第三阶段：系统成长期

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构建系统化管理优势

随着进一步发展，企业逐渐进入了“主航道”，具有了清晰的战略意图和有效的业务模式，进入系统成长阶段。

我们将该阶段分为上市前和上市后。上市之前，人力资源的具体工作，除了要继续完善相关管理职能之外，还需要重点关注以下几方面的工作。

招募行业优秀人才，通过事业愿景和上市目标，利用资本市场溢价，吸引行业内优秀人才加盟，比如资本型人才和专业技术型人才；

中长期激励手段的设计，尤其是包含股权的激励机制，通过资本的溢价来吸引、挽留和激励核心人才；

由于上市公司具备一定的财务要求，所以需要重新来设计绩效管理体系，通过业绩目标倒逼，构建基于业绩的绩效管理体系；

人事合规管理，上市公司对于劳动关系、社保等方面具有一定的合规性管理，要着重关注这方面的工作。

经过漫长或快速的等待期，企业终于成功上市，当然，这只是一个里程碑，而非企业发展的终点。上市之后，企业具备了一定的资本积累和品牌背书，此时，企业万万不可小富即安，需要重新探索业务发展的空间，思考是否需要开展第二主业，通过多主业、多事业部的方式，打造“舰队”，这个阶段的人力资源需要关注以下几个要点。

通过多事业部的方式，实现业务的多元化扩张；

干部梯队建设，打造一支能够突破市场，带队打仗的经理人队伍；

通过文化价值观的再造，重塑企业激情，利用梦想来吸引人，用事业来感召人；

单纯的经济性因素已经无法有效激励核心骨干人才，需要通过构建全面的认可激励体系，来提升员工的组织归属感和凝聚力；

上市是一个规范化管理的过程，所以这个阶段的人力资源管理的目的之一，除了发展，就是规范化和系统化。通过系统化的人力资源管理体系，为企业发展提供支撑。

第四阶段：分业成长期

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激活是第一要义

有一些企业，在老板带领下，从单一主业的上市公司走向多主业的上市公司，甚至成为混合多元化集团。这个过程，就是企业发展的分业成长阶段，在这一阶段，人力资源管理需要注意以下几个要点。

建立有效的集团管控模式，如何对事业部和经营实体进行有效且差异化的管控和服务，是人力资源管理必须思考的核心命题；

构建人才发展体系，这个阶段单纯从外部渠道引人已无法满足日益增加的人才需求，所以要进行系统化的、分层分类的人才发展体系设计；

建立员工动态管理机制，通过业绩、价值观、意愿、风险等维度的综合评价，建立日常的盘点和动态管理机制，并将该机制同人才发展机制融合，结合薪酬绩效等其他职能模块，构建整体的企业人才全生命周期管理模式；

分业成长后期，组织能力逐渐达到顶峰，继而开始走向衰败。

这时，人力资源管理必须帮助企业解决以下问题：

打造平台，通过总部平台型功能的打造，实现管控型组织向赋能型组织的转变，通过赋能平台的打造，为前端经营实体提供支持和保障；

激活组织，通过内部流程的再造、组织的运营机制和结构的调整，带动业务体系完成调整，从而打开新的事业空间；

激活个体，构建激发创新创业的相关机制，通过机制的设计，降低创新创业的后顾之忧，同时实现商业模式创新，并孕育出全新的商业实体。

第五阶段：整合成长期

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管理永无止境

如果企业有幸走到了整合成长阶段而没有衰亡，应该已经成为了了不起的集团公司，人员规模数以十万甚至百万计，其人力资源工作的复杂程度，已经超越了一般从业者的想象。

比如我们熟知的企业，华为、海尔等等。在与这类企业的HR交流的时候我感到，他们不仅仅是HR，还是一个组织的经营者，一个战略的执行者，甚至是一个小型创业公司的老板。他们也同样有业绩指标，同样压力山大。此时，无法定式地说他们究竟扮演着何种角色，只能说存在即合理吧。

我们常说，管理就是实践，实践是最好的老师，在这样的集团企业内，各企业都会根据自身的业务和战略对人力资源进行重新的定位和规划。当然，这也不是终点，管理是一盘下不完的棋，随着企业的不断进化，人力资源管理也必将不断地调整职能和定位，从而真正地实现为业务服务，为战略服务。

打开一个浏览器，搜索关键词“百万年薪HR”，

突然发现：

好像经常被老板忽视的HR；还有经常被大家误认为“干啥啥不行，打杂第一名的”HRD。

终于也能扬眉吐气，有机会挑战年薪上百万！

但点进去仔细看，又发现先要成为百万年薪，却也没有那么容易：

1/4的文章在说HR要做好业务支持，做个百万年薪的HRBP（业务支持伙伴）；

1/4的文章在讲OD的好处，想要百万年薪，就要懂OD（组织与人才发展）；

1/4的文章点进去之后发现是某直播、某课程广告，似乎学了课程就能立马涨薪一样；

剩下的1/4相对全面一些，在反复强调HR拥有老板思维的重要性。

今天就和大家聊聊：

如何才能成为百万年薪的HR？

HR要懂经营

大多数HR会抱怨：

我知道HR要懂经营。

但是老板聊经营，聊业务的时候，总是把人力资源部当空气，我能咋办？

在回答这个问题之前，先和大家聊聊企业HR的角色定位。

在我看来，HR分为四类：

事务型HR、职能型HR、战略型HR、老板型HR。

第一类：事务型HR

他们大多关心这些问题：

“我的工资怎么算错了”；

“我的年假还有几天”；

“日报忘记写，那天晚上加班到比较晚，能不扣工资吗？”

事务型HR，承担起传统人力资源工作当中的常规工作，如薪酬发放、考勤统计等。

这部分HR也可以往专业方向发展，例如成为SSC专家。

但这些内容，更像是20世纪初国内大多数企业对人力资源的认知：

人事行政不分家！

人力资源专业发展到现在，已经有不少企业会选择人力资源外包服务商。

第二类：职能型HR

职能型HR稍微好一些，她们专攻各自负责的模块；

比如招聘、培训、薪酬福利等等，发挥人力资源管理的自身专业技能，对公司的长久持续发展起到一定的促进作用。

但职能型HR的专业壁垒并不高，拿掉某个单模块的HR，对公司基本没有什么影响。

继托马斯·斯图沃特在《财富》杂志上扬言要“炸掉人力资源部”后；

2014年7月，享誉全球的管理咨询大师拉姆·查兰也在《哈佛商业评论》上发表文章《分拆人力资源部！》

2018年，华为任正非签发了总裁办第62号文件：

《关于人力资源组织运作优化的讲话——任正非与总干部部及人力资源部相关主管的沟通纪要》

如果用一句话总结这份文件那就是：人力资源部被拆分了

2020年3月，HR圈内传得沸沸扬扬的故事：

某家企业CEO与HRD辗转多个回合后，CEO宣布裁掉整个人力资源部门。

以上，足可见职能型HR的日子，其实也并不好过。

第三类：战略型HR

战略型HR不但精通专业，可能还同时具备战略思维，而且懂业务，也懂人性。

人力资源要在企业内有立足之地，就需要有自己的专业抓手。

这时候，战略型HR需要定制企业的人力资源战略地图。

举例来说：

一个在成熟到衰退期的劳动密集型企业，需要关注自己的生产效率，减少人员投入，尽量挤出产量；

而一个在初生期的智力密集型企业，需要关注自己的营收规模，不求人数，但求精英，尽量获得未来的发展空间。

两种打法在职能层面的操作、对于队伍的塑造方向、对于效能的关注重点，完全不同。

这是HR一把手的施政纲领，是应该与老板进行充分沟通并取得共识的。

除此之外，战略型HR更加懂得怎样让企业获取竞争性人才优势；

懂得如何最大限度保持团队生产力，调动全体员的积极性和打造企业文化，更是小菜一碟！

此时的HR，更像是猎头眼中的香饽饽，属于高端的职业经理人。

他们能够进入企业后实现自己打法，为企业带来职场专业效应的HR。

第四类：老板型HR

HR们常说的“老板不重视HR”，只是我们一厢情愿的把HR部门等同于了人才或员工而已。

问问我们自己，如果你是老板，为什么要重视HR部门呢？

老板重视谁或不重视谁，唯一的原因一定是：

谁能给他或企业带来价值，否则平白无故为什么要重视你呢？

受老板重视的部门，一定是老板认为是和自己时刻保持统一战线的人！

这就是我们接下来要说的老板型HR。

老板型HR是怎样的呢？

首先，老板型HR能够以老板的心态工作，能够站在老板的立场看问题；

其次，老板型HR懂得用自己的专业知识，为老板分忧，这也就是战略型HR在做的。

最后，老板型HR懂经营，老板要考虑方方面面的事情，HR不懂经营，怎样和老板对话？

HR们与其抱怨老板不和你谈经营，谈业务，不如问问自己：我在哪个段位？

老板们都是看菜下饭的，你能为老板分忧，你懂企业经营，老板就和你谈；

你不懂，也就只能沦落为帮老板安排会议餐的尴尬境地了。

HR要懂”套路”

毫无疑问，HR是最好学的一群人：

峰会大佬来做分享，肯定要去听一波；

最新、最热门的课程出来了，肯定要去报个名学一学。

老板说：必须快速找到最适合岗位的人！

于是，HR就赶紧报名“招聘数据分析”，要么干脆报个“向猎头学做招聘”；

老板说：最好能花最少的钱，做好有效果的培训！

于是，HR纷纷在想方设法地学着搞内部培训，有没有效果不知道，反正省钱的目的是达到了。

老板说：公司绩效考核好像存在一些问题啊，绩效考核是不是可以和股权、分红啥的挂钩？

于是HR傻眼了，专业的绩效薪酬设定，难倒了一大片“半桶水HR”。

但我们仔细思考一下：

老板提出的问题，学习专业知识就能解决吗？

答案是否定的，那HR要学什么？

HR要学套路，以及将套路的总结和传递！

华为是中国最早将人才作为战略资源的企业，其人力资源管理体系更是华为近30年来，持续壮大的动力和源泉。

人人都想学华为，都知道华为的干部管理和激励体系做的好！

华为也干脆懒得躲躲闪闪，大方的发布《华为基本法》和《华为公司人力资源管理纲要》。

自古真情留不住，唯有套路得人心。

千万不要以为人力资源没有套路。

所有牛逼企业的HR，都擅长把自身的实践经验总结成套路，在日常工作中反复实践并不断优化。

聪明的老板，从来不会拒绝HR做经验萃取。

因为只有萃取+沉淀+传承，才能成为企业的最终核心竞争力！

想要做百万年薪HR，要懂得将组织经验总结成最优套路，然后传递下去和传递出去。

HR要会用数据

最近几年，HR在企业内的地位似乎以前好多了，但当CFO和CHO一起竞争CEO时，为什么往往获胜的都是CFO？

阿里张勇就是个案例。

原因很简单，因为CFO懂数据啊！

用数据讲道理、不光是能说服老板，还能说服所有高层。

而HR懂什么？

HR懂专业，而老板又听不懂HR讲的专业；

HR懂人性，这玩意儿有点虚，大家好像都知道点。

想要和老板成功实现高逼格对话，前面说了两招：懂经营、用套路。

最后一招是用数据说话。

任何一门专业，如果能够被称为专业，一定是高度数据化的。

因为，专业背后都是科学，而科学是可以重复的事实，只有数据才能被一遍又一遍的复制。

同样在职能体系的财务部，左手会计准则，右手杜邦分析法，两块“数据盾牌”就守住了自己的专业尊严。

HR学会用数据驱动人力资源效能提升，用数据+专业，给出符合企业发展的、富有建设性的意见，从而获取老板的尊重。

于是，HR们开始向财务人员学习，希望通过数据分析来发现自身前进的方向！

可是一不小心又会掉入三大坑：人力资源会计、HR审计和狭义的人才盘点。

所谓的人力资源会计，指的是通过计量企业为获得人力资产投入和产出来反映人力资源的贡献。

但把招聘、培训、薪酬等人力资源费用做投入资产化处理，会导致典型的“费用资产化”。

投入好计算，产出却难以衡量，毕竟企业绩效产出，从来都不是某个单项因素的作用结果。

所谓的审计HR，指的是考核人力资源流程的执行程度。

有流程是件好事，但是流程的执行度却无法和组织绩效产生必要联系。

商业环境和模式，早已不能用最初的科勒式管理来复制，执着于让员工按部就班的遵守企业规范和秩序，经常适得其反，最终抑制员工潜能的释放。

而狭义的人才盘点更恐怖。

“摸家底式”的人才盘点，似乎确实帮助很多企业清除掉一些不合适企业的人；

但粗放式盘点企业的人才数量、质量和结构，却也经常不能解决“人才储备的青黄不接”问题。

想要和老板成功对话，HR要懂得和老板谈人效，而且是用数据呈现出来的人效！

怎么呈现？记得遵守数据化人力资源管理的四大原则：

1、连接财务报表，反映效能；

2、呈现人在组织中模式中的分布状态；

3、反映HRM职能的运行状态；

4、要有大局观，去除对标强迫症

一个懂经营、会套路、会数据的HR，和老板对话会轻松和专业很多，往往离百万年薪也就不远了。

根据约翰霍普金斯大学的最新统计，目前全球新冠肺炎感染人数超过4100万。因为种种原因，新冠现在成了美国第三大致死因素，仅次于心脏病和癌症。疫苗和疗法的研发已经成为当务之急。

可是，现在还没有出现针对新冠的有效疗法。根据世界卫生组织（WHO）在今年10月披露的 Solidarity 全球性大型临床试验报告，羟氯喹、HIV药物洛匹那韦/利托那韦、洛匹那韦/利托那韦+瑞德西韦以及洛匹那韦/利托那韦+β干扰素对治疗新冠肺炎基本无效。

就在这样的背景下，最近一位14岁的中学生找到了有望对付新冠的特殊分子，并赢得了一项科学大奖。

这个14岁的少女叫做 Anika Chebrolu，她来自德州，她的科学项目获得了探索频道和3M联办的青年科学家挑战（3M Young Scientist Challenge），并赢取了2.5万美金的奖金。她的项目也在社交媒体上引起了热议，获得了包括CNN 在内的众多媒体的报道。

她获奖后，印度驻美大使馆还专门发推祝贺。

Anika 的这项研究缘起于中学时学校的一个科学作业。当时，在查询关于1918年的西班牙流感的资料时，她了解到西班牙流感病毒感染了全球约三分之一的人口，也就是5亿人。这个数字令她感到十分震惊。

1918年美国堪萨斯州莱利堡的临时医院。图片来源：Associated Press

在进一步的检索后她得知，即使有了先进的医疗手段，美国目前每年依然有6万人死于流感。而她自己也曾患上流感，这些经历促使她寻找能够打败流感的药物。Anika 在8年级（相当于我国初二）的时候向大赛组委会递交了自己的项目，并最终找到了一个潜在的药物分子。而在今年初的新冠流行开始后，她把研究课题转向了新冠病毒。

不过，她并没有钻入实验室，而是采用了 in silico 的研究方法。

这种方法和过去的生物医学研究不同。对医学研究有所了解的人知道，在活体内研究叫做 in vivo，在玻璃试管里研究叫做 in vitro。而 in silico 是指在硅芯片里做研究，也就是借助计算机进行研究的意思。

简单来说，这个方法就是通过计算机的辅助，从数万待选的分子中找到能和病毒结合的分子。

因为发现了 DNA 的结构而获得诺奖的克里克曾说：”If you want to understand function, study structure.”（想要知道分子功能，就要去研究它的结构。）

要知道一个药物有没有用，其实就要看它是否能和生物分子发生作用。就像正确的钥匙能插入锁里一样，如果一种药物分子有用，它就可以和生物分子紧密结合在一起，这就叫做分子对接（molecular docking）。

分子对接：受体（左）和配体（中）结合（右）

就拿新冠病毒（SARS-CoV-2）来说，新冠病毒表面有一种刺突蛋白，刺突蛋白是新冠病毒入侵人体细胞的武器。

新冠病毒表面的刺突蛋白S protein

如果能用什么药物分子锁住这个武器，和它发生分子对接，那么新冠病毒就无法进入人体细胞，它的感染能力就会下降。Anika 的目标就是找到一个能够和新冠病毒刺突蛋白结合的分子，使其无法感染人体细胞。

确实，以前人类在寻找药物的时候是通过大量的实验，费时费力。但是现在利用性能强大的计算机，科学家们可以在电脑前研究分子对接，试错过程就得到了极大的简化。

那么，怎样用计算机找到能和新冠病毒对接的药物呢？

这主要是看药物和新冠病毒表面刺突蛋白的亲和力。

一般来说，药物和生物分子之间是否能形成分子对接是用结合亲和力来表示的。结合亲和力可以用热力学中的自由能来计算，计算公式放在这里大家感受一下：

结合亲和力和气体常数R、绝对温度T有关。

在化学上，自由能越低，反应就越有可能发生。也就是说，结合自由能越低，钥匙和锁就越容易卡在一起，药物就越有效。

一般来说药物的结合亲和力在-8.28 kcal/mol 到-12.43 kcal/mol之间。显然，结合亲和力靠近左区间的药物是很理想的。

筛选药物，就是要找到结合亲和力靠近左区间的分子。不过，结合亲和力的计算过程相当复杂。

就这么说吧，在微观上，分子之间的作用力有范德华力、库仑力、π–π 作用（两个碳环原子团间的作用），阳离子–π 作用（一个碳环和一个阳离子之间的作用），以及熵的变化等。这个列表并不完整，但是通过列表中项目的数量你可以知道分子之间的相互作用是多么繁复了。

壁虎爬墙是因为范德华力 图片来源：stanford university

因为这些复杂的作用力，生物分子和药物分子并不会像锁和钥匙那样紧密地卡在一起不再相对移动，而会不停地变换体位。所以在计算结合亲和力时，就要考虑两个分子的各种不同体位（构型），计算量很大，这也是为什么 Anika 采用的 in silico 是一种依赖计算能力的新的研究方法。

当然，药物不仅要有较好的结合亲和力，还要对人体无毒。我们来看看 Anika 具体是怎么筛选的。

首先，要找到新冠病毒刺突蛋白上最容易结合的位点。为此，Anika 从专门收录蛋白质及核酸的三维结构的蛋白质数据库 (Protein Data Bank)中，找到了最适合的位点。

分子对接示意图

接下来，她从一个包含6.98亿个分子的数据库中进行海选，构造所有备选药物分子的三维图像，然后筛选出其中具有药用潜能的分子。

怎么找到有药用潜能的分子呢？Anika 采用了里宾斯基五规则（Lipinski’s rule of 5）。

里宾斯基五规则是辉瑞的化学家 Christopher A Lipinski 在1997年提出的筛选类药分子的五条基本法则，包括分子量小于500道尔顿等。这五条规则能确保药物具有良好吸收性和生物利用度。

Anika 用里宾斯基五规则筛出来的分子还有成千上万个。现在，就要研究这些分子和新冠病毒刺突蛋白的分子对接情况了。

在这一步，Anika 采用的工具是 CLC drug discovery workbench 软件。这是一个可视化的软件，用这个软件可以找到药物和生物分子结合的位点，也可以针对某个位点，对不同分子的结合亲和力进行分析。通过这一步的筛选，候选名单越来越短了。

CLC drug discovery workbench 软件可以对结合位点进行可视化分析。

接下来，要对这些具有良好结合亲和力的药物分子进行 ADMET 分析。

ADMET是Absorption（吸收）、Distribution（分布）、Metabolism（代谢）、Excretion （排出）和 Toxicity（毒性）这几个单词的缩写。也就是说，这一步是分析候选药物的人体吸收情况和毒性。

能通过这一步检验的分子就更少了。在最后阶段要做的是计算进入“决赛”阶段的候选分子的结合自由能。

最终，Anika 找到了一个结合自由能很低，而且通过了上述层层考验的分子（它是(5E)-1-(3-fluorophenyl)-2-sulfanylidene-5-[(thiophen-2-yl)methylidene]-1,3-diazinane-4,6-dione）。

这个可以和新冠病毒表面的刺突蛋白结合的分子有望成为治疗新冠的潜在药物。

关于自己的研究，Anika 显得很谦虚：“我的工作是沧海一粟，但是也算做了贡献。”

当然，Anika 并不是单打独斗，她得到了3M的材料化学家 Mahfuza Ali 的指导。除了 Anika，Ali 还带其他6位中学生的科研课题。Anika 说：“在花了这么多时间研究病毒、流行病和药物研发以后，一想到我正在经历现实的流行病感觉就很奇妙。”

你可能想知道这个少女是如何走上了科研道路的。其实，Anika 的爷爷是一位化学教授，他从小鼓励 Anika 了解理科知识，比如让她学习元素周期表。因此 Anika 逐渐爱上了科学。

Anika 并不是书呆，她的课余生活也很丰富，她一直在学习印度传统婆罗多舞还有中国画。Anika 希望未来能成为一个医学研究者，她想要和科学家们一起工作，进一步推进自己的科研项目，找到治疗新冠的疗法。希望她能梦想成真。

没有发论文的压力，做出成果有奖金还能成为网红，做科研果然还是要回中学啊。

版权归原作者所有，侵权请联系删除

来源：澎湃新闻

来源 / 阿何有话说

事情是这样的。

在最新一期，李溪芮和孟子义出演了《小时代》里的顾里和林萧。
李溪芮在表演的过程中，忘词了。
虽然挺明显的，但不至于毁了整场表演，甚至两位演员的表现还算可圈可点。

但李溪芮似乎难以接受自己的错误。
导演还没开始点评，她就一边哭着一边说：“我真的不是个不会演戏的人。”

甚至在导演提醒做演员要坚强的时候，李溪芮说自己没办法坚强，因为……
“我就是顾里，我内心很脆弱。”

emmm……

李溪芮原本以为自己又是哭又是自责，这下应该没人忍心批评自己了吧。
没想到评委赵薇这么狠，直接拆穿了李溪芮的小心思。

“她们两从台上下来走到这儿，这段戏演得不够好。”

她直言不讳的批评到，在这台上的戏比上面还足，大可不必。

看到这我忍不住要给赵薇来点雷鸣般的掌声。

是啊，可不就是做戏吗？

才多大点事，又是哭又是过不去的，搞得像犯了什么不可弥补的滔天大错一样。

可李溪芮真的知道自己犯了什么错吗？

2先不说演得怎样，面对错误，李溪芮勇于承认自然是好事。
可你说自己过不去，是因为自己有演技有实力。

说自己没办法坚强，是因为觉得自己就是顾里。
表面上是细数自己的错误，实际上却在往自己脸上贴金。
矫不矫情？

其次，李溪芮在忘词后，不但没有顺势演下去，还停顿了一下将“说到底”三个字重复了两遍。
很明显地让人发现了她的错误。
如果是专业又成熟的演员，在他们忘词了之后，会快速地反应过来进行及时有效的补救。
而不是像李溪芮这样处理得那么生硬。
同理，我们在职场中也是如此。
每个人都会犯错，一眛地自怨自艾有什么用，想想犯错后怎么做才是最重要的。

同样在《演员请就位中》犯错的，还有张大大。

尔冬升在点评他的演技时，犀利地说，“你刚上车的样子，就好像小偷。”

面对尔冬升的批评，张大大的第一反应和很多职场小白一样，又是卖惨说自己压力大，失眠掉头发，又是批判节目制度。
反正就是死活不提自己演得多烂。

可尔冬升软硬不吃，直接反问，“谁没有压力啊”。
承认和分析自己的错误，除了是一种勇气，还是一种魄力。
19年北京人艺打算重拍老舍的《茶馆》时，请了之前参与这部戏的表演艺术家郑榕老师给新演员上课。

旧版《茶馆》在豆瓣的评分是9.3分，郑榕老师演这部戏演了一辈子，可想而知其演技之精湛。

可他却大大方方地指着早年的《茶馆》录像，各种细数自己犯了什么错，又该怎么改进。

令人不由得心生敬佩。

在职场中，我们面对自己的错误，不是如李溪芮一般过分自责，也不是如张大大一般逃避错误。

而是像郑榕老师一样，客观地分析自己错在哪里，应该怎样改进。

只有这样，才能真正的进步。

当然，如果我们真的犯错了，也不是非要等到事后总结。

在职场中，学会怎么及时补救，也很重要。

还记得17年维密上奚梦瑶那历史性时刻的经典一摔吗？

奚梦瑶在摔倒后，又是拨弄头发又是整理衣服的，好一会才站起来。

而同在维密秀场的费尔南达，虽然高跟鞋被流苏缠住，但依旧十分有气场地走完了全程。

甚至在最后定点的时候，唯一反映出她内心焦急的那滴泪，竟成为了经典。

蓝色精灵芙娃更是机智，她在被驻场嘉宾踩到裙摆时，巧妙地转了个圈和嘉宾互动，也把自己从尴尬的情境中解救了出来。

诚如赵薇提点李溪芮时说的那句话，“有时候错也有错的魅力。”

3
在职场生活中，无论是小白还是“老油条”，犯错在所难免。马云曾说，“研究失败比读MBA管用。”犯错后怎么做，怎么弥补，怎么避免重复犯错……这才是值得我们探讨的地方。
1、黑匣子思维
我们都知道，在所有交通工具中，飞机的事故率最低。因为它一旦失事，无法弥补，所以航空业的容错率很低。为了降低犯错概率，航空业使用了黑匣子，用它来记录飞行数据等内容。
那么对一个人来说“黑匣子思维”和普通思维有什么不同呢？
马修·萨伊德说道，一般人认为错误是不好的，出于本能会为错误找各种借口。但黑匣子思维，会把错误看成进步的契机。黑匣子思想者们不害怕失败，反而他们会把这次失败作为样本深入研究，并成为获取成功的一步。
我们平时怎么使用这一思维呢？
第一，还原场景，相当于“复盘”。回忆下当时发生错误的场景，并搜集与此相关的资料。比如会议记录、相关工作人员等。
第二，加入中立者排查原因。犯错后的人十分容易受到自尊心影响，引入中立的一方来排查具体原因，分析错误发生的情况，是理智的做法。
第三，及时察觉小错误。萨伊德认为，小错误是早期的警告，对避免未来灾难性的失败有着至关重要的作用。

2、避免“郭芙式逻辑”
《笑熬职场》一书中提到一种现象——郭芙式逻辑。
看《神雕侠侣》的时候很多人不喜欢任性的郭芙，她砍断了杨过的胳膊，用毒针伤了小龙女，她伤了别人，但她的逻辑是“我已经够委屈了，我已经道歉了，你还想要我怎样？”
职场上，我们也经常碰到这种人。项目没完成，是其他环节的同事拖了进度；没中标是因为对手太强；掉了客户，是客户太难伺候……
这样的“甩锅侠”遇到问题，怪天怪地就是不怪自己。实际上，我们应该学会正视自己的错误，接纳自己的不完美。
有次，我们公司同事没能中标，因为他在写标书文件时犯了一个低级错误。除了复盘，他及时在公司内部做了分享，让大家都能引以为戒。能做到这一点，我还是很佩服他的。
对于管理者来说，在公司设立更透明公开的机制，遇到重大错误及时和内部成员共享，是可贵的举措。

3、未雨绸缪是上策
比事后如何补救更突显能力的是预判危机，并做好错误预演。
和奚梦瑶驰骋同一个秀场的何穗，曾经在采访中说过自己练习走秀的方法。
“因为你穿着高跟鞋走路，需要抓地力保证全身的平衡”，她会准备毛巾等辅助工具，尝试用双脚的脚趾去夹。
“一般人不会去练那些东西，又无聊又累”，但对她来说，这是能在危机发生时候，凭借肌肉的记忆能力做出专业应对的必修课。
桥水基金创始人Dalio曾说，“每个人都会犯错，也都有缺点，区分人的最重要标准之一就是看他们如何对待错误或缺点。”
不犯错误，是一个伪命题。而越聪明的人，越不怕在工作中犯错。

今年由于疫情的愿因，国家为了居民的人身安全，要求人们在家休息，同时以保证免受新冠肺炎的影响，导致生病，那么对家庭对国家都是一种负担。在这一大环境下不少企业因为这个原因，导致公司业务无法进行下去，有的选择裁员，还有的就直接倒闭，直到公司采用了远程工作，这种工作模式才让公司业务可以进行下去。但是随着经济的回暖，公司需要招纳新鲜的血液进入到公司中，但是问题又出现了。公司往往找不到想要的人才。明明现在待业的人那么多，再加上大学生刚刚毕业的学生，有很多人都还没有找到工作，同时各家公司却又在招聘网站上发布信息，那不禁就有一个疑问，为什么还招不到想要的人呢？

在我看来可能有以下问题

1公司在发布岗位信息时要求太多

从我国的各种招聘网站上可以看到各个公司发布的各岗位的招聘信息，而且可以看出HR在发布这些招聘信息的时候，每一项都设置了各种条条框框，同时也要求应聘者每一条要求都满足，如果是这样的话，那么会有许多优秀的人，因为可能无法满足其中的一条就被过滤掉了。举个例子，比如，在招聘网站上常常可以看到，一些公司发布的招聘信息，上写着应届毕业生，可以在具体岗位要求上却写着1到3年的工作经验，这里就有一个问题，刚毕业的大学生上哪来拥有这些工作经验，难道大学不上了去工作吗？如果去工作的话那就无法拥有大学学历了。类似这种情况还有很多，将岗位要求上的所有点都满足是不现实的，人物完人况且，如果真有所有条件都满足的人的话，那么早就被其他公司挖走了，也不会来投简历。遵守规章制度是在公司内部做到严格职守，在招聘人才的时候在不影响本身的招聘标准的时候，要适当的降低一些标准，这样才会找到合适的人才。

2招聘信息较为模糊

不禁在当前这个形式下，在以往也是一样。每天都有人在找工作，同样每天都有公司在发布招聘信息。但是却一直不见有人投简历。对于这个问题可能是，工作岗位的工作内容大家不能接受，还有一大部分的原因就是，待业人员无法清楚的知道这个岗位的工作内容是什么，简单来说，就是招聘信息的内容不够详细，有的比较笼统。这样的话就导致有一大部分人直接选择过滤到这个选择，而且也会有这种情况，有一些人投这个岗位的简历，但是以来发现和自己想象的不太一样，然后就会选择离开。所以就导致公司找不到想要的人才，对于这个情况需要将招聘信息写的详细，让人一目了然，能够清楚的知道具体的内容做到，双方透明，这样就会有人来应聘。

3面试的时候面试官注重细节

如果上述的两种情况都解决了，也有人员来应聘，但是去因为面试的时候因为某句话说的不好，惹到面试官不开心，或者一些所谓的细节，在面试官看到后就对这个人表示否定。虽然说细节决定一切问题，招聘人员也是抱着想要为公司招聘到完美的人才，但是这种情况有一点偏离现实。完美的人那是圣人，圣人多少年才有一个，虽然出发点是好的但是终究还是有一点不符合实际。面试选拔员工主要是为了招聘到合适的人才，当一个人简历通过的时候就证明他绝大部分都符合该公司的招聘要求，面试可能对于一些细节的问题进行了解，是否是真的和简历中的情况一样，这些都结束了，那就可以让员工进行工作。而不是因为一些细节的问题来当作一个门槛。每个人都是不一样的，况且有一些人可能不善言辞但是工作能力极高，所以说不能太过于挑剔，放宽要求，才会招到合适的人，不能因为自己的喜好来否定其他人，毕竟现在的他可能就是当初的你。

还有一些其他的因素，比如：公司不愿意培养人才，觉得太浪费时间，所以只愿意招有工作经验的人，专业的人才并不是天生就会的而是培养出来的，培养人才是公司能发展下去的重要一环，还有没有正确识别人才的方法，试想一下当初拒绝马云的人现在是有多么的后悔。只给员工“画饼”却闭口不谈薪水，员工选择进行工作一大部分的原因是因为有钱赚，现在没钱寸难行，跟员工来点实在的，这样才会有人选择留下。

以上就是我认为招不到令老板满意的人才的原因。归根结底还是公司的问题，如果将这些问题进行改正，那就不会招不到需要的人才/

如果想在招聘市场上脱颖而出，就需要有一份好的简历，一份好的简历，能让hr更快速更准确的了解你，那么如何写一份好的简历呢？有哪些好的简历模板网站可以使用呢？今天就来给大家介绍几个免费的简历模板网站。

1、超级简历

超级简历可以说是市面上最出名的一个简历网站，上面有很多简历模板，而且整个简历的排版非常有次序，让人看了非常舒服，你的实习经历还有毕业院校让人看了一目了然，在这个网站上，可以根据你的喜好，选择合适的简历模板，一个好的简历模板，能让你在招聘市场上脱颖而出，而且这个网站的简历模板，可以随时下载到本地来使用，是非常方便的。

2、锤子简历

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3、知页简历

这个网站的简历模板非常的清新简洁，让人看着非常舒服，知页简历的简历模板，是由世界上著名的500强企业建立的模板，经过综合筛选撮合出来的，它可以一键切换你的简历模板，并且对其进行排版，或者自定义更改，整个过程非常的方便。

不过，就算知道怎样对简历进行合适的排版，最关键的还是有一个合适的投递平台，在这方面来说，现在远程办公是个趋势，可以尝试来小蜜蜂远程招聘网，投递你的简历，小蜜蜂远程招聘网，是国内最早、也是现存最大的远程招聘网站，上面有许多的远程办公岗位，并且网站还可以在线编辑、自定义你的简历模板，比上面几个简历网站都要好用，如果你想尽快实现线上办公的话，不妨试试小蜜蜂远程招聘网。