来源： 穆胜

2020年11月20日，穆胜企业管理咨询事务所在上海金茂君悦酒店举办了2020第一届中国人力资源效能论坛。会上，穆胜博士现场发布了《2020中国企业人力资源效能研究报告》，呈现了人力资源专业的最新转型趋势，本文选取了大部分精彩内容进行呈现。

本文核心观点：

• 互联网时代，对于HR专业性的挑战愈演愈烈，所谓专业，必须要数据化，必须带来经营结果。
• 人力资源效能会随着企业的发展先是自动上扬，而后下坠，只有部分企业可以跳出这个陷阱。
• 时代的不确定性带来了员工职业倦怠期缩短，但超级个体却可以反规律。
• 大量企业喜欢囤积人才，但却不能让他们顺利成长，导致人才堆积，不仅没有形成储备，还成为了企业的负能量。
• 大量企业的HR工作只走画面，不走心，缺乏思路，犹如上海名媛。
• HR正在经历转型之战的诺曼底登陆，人效是大挑战，也是大机会。
• 未来已来，不能在传统人力资源的轨道里回答时代提出的问题。

以下为正文：

01 如何重塑HR的专业尊严？

先谈谈我们为什么要花大力气办这个论坛？为什么要花大力气做这个《报告》？正如我们论坛Slogan的八个字——“论战人效，重塑专业”，我们想要通过关注人效来重塑人力资源专业的尊严。

其实，在HR成长的过程中，一直伴随着挑战。我统计了一下，从上世纪90年代开始，每十年左右就有一个大咖“开炮”，挑战人力资源专业的价值和从业者的专业性。最近这一次应该是2014年拉姆查兰提出关于“分拆人力资源部”的建议，查兰来势汹汹，HR们无力辩驳。

之所以出现这样一边倒的局面，究其根本，是随着互联网经济中的不确定性愈演愈烈，老板和业务部门对于人力资源专业提出了更高要求，而HR们用现在的工作模式很难做出回应。

对专业的挑战来自两个方面：其一，专业必须数据化。任何一门专业，如果能够被称为“专业”，一定是高度数据化的。

其二，专业必须带来结果。如果不能通过数据洞悉规律，HR们也无法支撑战略，无法推动经营，无法得到被视作“专业”的尊重。遗憾的是，这两个方面都是HR们的弱项。

我是一个彻底的“数据派”。我认为，万事万物都是可以建立模型的，而当我们的模型逼近真实时，我们就可以洞悉甚至控制某个领域。我们来看一个最简单的模型：

Y=aX+b

X是组织结构精简度，而Y是人力资源效能，我们的基本假设是组织结构精简对于人效有影响。要建立这个模型，我们需要知道三类信息：

一是指标算法（Indicator），即找到量化组织结构精简度（X）、人力资源效能（Y）的指标。这让人力资源专业从“语文题”变成“数学题”。

二是指标基线(Baseline)，即回答X和Y的指标多少算高，多少算低？这让人力资源专业成为能够迅速自检和反映企业问题的雷达。

三是专业规律（Rule），即回答X对Y的影响力a应该是多少？我们通过将精简组织来提升人效究竟靠不靠谱？这是让企业发现提升人效的最佳路径。

我们发现，每当HR们和老板讨论指标、基线和规律这类数据逻辑时，就是他们提高自己估值的“高光时刻”。我把这三个数据逻辑归纳为“IBR”，这也是我们的《报告》希望带给各位的价值。但问题是，在2010年之前，这个领域几乎是一片空白。

2010年，我帮助一个国有企业做人力资源规划，他们对于员工学历、技能、年龄、司龄等常规统计不感兴趣，认为这些不能指导人力资源决策。

在查阅国内外资料后，我发现有诸多流派，但却缺少有说服力的行业规范。现有流派离客户的要求好像也“差点意思”，反正至少过不了我心里这关。

于是，我尝试用自己在人力资源、财务、经济学、心理学等领域的专业背景，做出了量化人才队伍的七种指标算法，称为“人才盘点的七种武器”，对方惊为天人，仿佛“青铜”突然看到了“王者”。但说实话，我真没觉得这些设计有多复杂，充其量只是个Demo。

2014年，“大数据”成为热词，又有企业在前瞻“大数据人力资源管理”，几个500强外企邀请我去分享这个主题。

其实，当时的大多企业和“大数据”并没有什么关系，他们只是想关注“数据化人力资源管理”，没有“大”字。于是，我把2010年的内容拿出来又讲了一次。结果，依然还是让听众眼前一亮，大呼Amazing。

但我并没有多高兴，我发现问题大了。难道，在数据化这个方向上，人力资源专业几年都没有进步吗？国企如此，民企如此，外企也是如此……实践界如此，学界如此，咨询界也是如此……

如果时代在飞速变迁，其他专业在飞速成长，那我们在座的各位从业者是不是应该很紧张了？如果我们连指标都没有，我们又如何去量化，如何去管理？更别谈如何去推动经营。那么，这个专业真是问题大了。

我们希望通过自己的绵薄之力来推动各位一起重塑专业。具体来说，我们希望达成一种人力资源专业的理想状态：

其一是从定性到定量。我们希望HR基于数据来描述自己的工作，用数据筑起专业壁垒，用数据方法带来数据结果。

其二是从分散到聚焦。我们希望HR们不再选用育留全面铺开，不再“背对背”作战，而是基于同一目标有效协同，在有限的时间内，投入资源、饱和攻击。

其三是从跟随到引领。我们希望HR们不再跟着老板和业务部门的指令四面出击、到处灭火，而是基于稳定的思维框架与高层达成目标共识，而后再给出专业的策略和路径。

在这样设想下，我们策划了本届论坛，也花大力气做出了这份报告。

本次调研共发放了598份问卷，回收467份，最终筛选出有效问卷 428份。样本涵盖30多个城市和地区，涵盖了20多个行业，也包括了硬科技、数据科学、MCN等新兴企业，相信已经具备了相当的代表性。

我要强调的是，这样的样本回收程度是很难做到的。在这个行业里的一个陋习是，HR们喜欢以保密为由拒绝参与调研。

有意思的是，每次上课时，HR学员们又很喜欢问我——穆老师，这个数据究竟是高了还是低了，有Baseline吗？有什么规律吗？各位，Baseline和规律是用数据喂养出来的，你们不给数据，穆老师的嘴又没开过光，我怎么知道答案？

在某些调研中，调研机构要求参与调研才能获得结果，于是，有HR们通过上报“假数据”想要获得“真结果”。殊不知，你是这样想的，其他HR也是这样想的，于是，整个样本库就被污染了，这样的调研结果毫无意义。

为了应对这些困难，我们用问卷设计技巧，尽量脱离敏感数据来实现调研目的，也在问卷中设置了许多交叉验证的题项用于甄别“假数据”，一旦发现，坚决剔除样本。

所以，我可以非常明确地告诉各位，穆胜事务所这次整理的样本库是质量极高的，我们的调研结果相当可靠。这里，还是要由衷感谢那些认真填写问卷的HR朋友们，感谢你们与我们一起做了一件对行业很有意义的事情。

在座各位手里都已经有我们的纸质版报告了，里面有大量信息可供参考，相信对于各位随后的工作都会有所启发。

这里，我想将报告里的信息汇总成几个大的结论，进行有温度的讲解，让各位亲临现场的人不虚此行。我相信，光是查看冰冷的报告和现场听讲解，还是不一样的。

02 人效的“反规模效应”

首先，我要提醒的是一种人效的反规模效应。我们发现，人效提升有“倒V型”规律，到了企业发展的中后期，需要警惕一种“反规模效应”。

企业发展一共会经历三个周期，人效的状态也基本可以分为三段：

第一个是车库创业期，企业主要依靠组织活力在发展，业绩不一定有多突出，但人比较少，大多企业在这个阶段人效一定还算不错。

第二个是缓冲期，企业主要依靠规模支撑在发展，人员数量肯定会迅速增加，但规模经济带来业绩的增长更加明显，大多企业在这个阶段的人效也还能看得过去。这些企业虽然开始患上大企业病，至少看起来还不算太严重。

第三个是花样作死期，企业的组织活力已经很弱了，导致规模经济的效应发挥不出来。于是，人数还在增长，甚至有加速趋势，但业绩就是上不来，人效就开始被拉垮了。这个阶段很有意思，老板累，高管也累，员工感觉也在卖力，人效却无情打脸，让所有人都很尴尬。实际上，大企业病已经病入膏肓了。

怎么证明这种规律呢？不妨看两组证据：

第一组证据是我们通过人均利润和人工成本报酬率分析了不同营收规模阶段的样本企业。我们发现这三段式的规律是很明显的，在亿级或以下营收规模的企业里，他们的人效在缓慢爬坡；一旦过了10亿营收规模，就是快速爬坡，直到抵达百亿俱乐部；而过了百亿，人效就开始停滞不前，甚至还有下降。

图1：不同规模企业的人效图

资料来源：穆胜企业管理咨询事务所

第二组证据是我们计算了不同产业发展阶段企业的人效表现分布。我们发现了一条像耐克的勾一样的线，只不过这把勾的左右是颠倒的。显然，过了产业的成熟阶段后，低人效企业就迅速增加了。越是产业成熟，员工好像越不会做事了，该做的套路都做完了，唯有投入资源，但大企业病又让资源投入犹如泥牛入海。

图2：不同产业发展阶段企业的人效分布图

资料来源：穆胜企业管理咨询事务所

两个证据综合起来可以发现——越是成熟行业的大企业，越有可能进入这种“倒V型”的人效发展轨道里。我们根据公开的财报盘点了一些大型的企业，这种“倒V型”不在少数，中兴、苏宁、海航、万科都是如此。

图3："倒V型”企业人效示意图

当然，我们只是使用宽口径计量了一下人效，并没有剔除数据的干扰因素，但无论如何，“倒V型”都是值得警惕的。

那么，有没有突破这种规律的企业呢？还真有！三大家电企业美的、格力、海尔，房地产公司中的碧桂园，人效曲线基本都是持续上扬的。

图4：突破“倒V型”规律企业的人效示意图

那么问题来了，突破“倒V型”规律的企业究竟做对了什么呢？我相信，他们都通过管理体系的塑造有效抵御了大企业病。

其实，随着企业规模的增长，大企业病犹如器官衰老一般，一定会如影随形，这是客观规律。塑造管理体系，如做流程再造、KPI管理、企业文化等动作，不能逆转器官的衰老，但一定可以延缓这个过程。

有人说：“穆老师，百亿俱乐部里的企业才需要关注人效，我们企业还小，是不是暂时没有这个需要。”这个想法就比较片面了。管理是一个连续的过程，不应该是你发现了问题才去抓，也不可能是一抓就有效。当你发现明显得不能再明显的问题时，已经是你为企业收尸的时候了。

我的建议是：

在车库创业期，要定下组织基调，导入简洁管理体系，释放英雄的威力。

在这个阶段，不是说要在管理上无所作为，基本的组织基调是要打下的。有的企业，在稀里糊涂做大后才发现，自己既没有官方的价值观，也没有基本的管理框架，更没有累积的管理工具。

以价值观为例，到底是奖励结果，还是鼓励有意义的试错？到底是以英雄为主，还是强调体系？几十亿营收规模的企业还在内部争论不断，这很幼稚。

另外，也不要怕做管理会阻碍经营，就这类企业的底子，学十样管理动作，学会一样，都算是万幸。说怕管理体系阻碍经营，就好比说，今天穆老师怕演讲表现太好、魅力太大，让林志玲看上我了，这很荒谬（观众大笑）。

在缓冲期，要打造成熟管理体系，让英雄掌舵管理体系，放大英雄的威力。这个阶段，企业要老老实实做管理的基本功，不要想下跳棋。

我批判过很多管理模式，认为KPI、流程再造、文化管理等都有硬伤，都不能解决金字塔组织的根本问题。但这不代表大家可以跳过去，你要去KPI，首先得有KPI，你要去流程化，首先要有流程。高手不是不练招式，而是把招式融会贯通了，变成了自己的本能。

在蝶变期，基于管理体系，超越管理体系，打造平台型组织，让人人都是自己的CEO。

这个阶段，管理体系已经成熟，其弊端开始显现。在大多企业里，员工认认真真地做了动作，心安理得地拿回了工资和奖金，但却并不能创造业绩。这个阶段，必须推动企业走向平台型组织，让员工为自己打工，彻底释放组织和个体的活力。这个阶段，有的操作是与前一阶段的操作相反的，但这不代表前一阶段做的是错误的。

在蝶变期自杀重生，是企业绕不开的“关键一步”；但在缓冲期未雨绸缪，大刀阔斧地建设管理体系，再小心翼翼地引入平台化管理的基因，才是企业的“决胜局”。

03 人才队伍中的“超级个体效应”

其次，我要提醒的是一种员工队伍中的“超级个体效应”。

一般来说，业务不确定性与员工职业倦怠期之间存在一种反向关系，即业务不确定性越强，员工职业倦怠期越短。

互联网时代，这种趋势更加强烈。由于商业环境的不确定性，员工的职业生命周期显然变短了。一般员工随波逐流，当一天和尚撞一天钟，撞着撞着还突然不想撞了，这让企业苦不堪言。

但我们却发现另一种趋势，一类超级个体自我创造舞台、自我挑战，与企业同创共享，他们的职业倦怠期和业务的不确定性之间是正向关系。

换句话说，他们的职业生命周期是有可能没有上限的。更不用说，一般员工与超级个体本来就存在“人才量级差”，起点本来就不同。这就好比外星人都侵略地球几轮了，打怪的还是复仇者联盟那些老面孔（观众笑）。

怎么证明这种规律呢？不妨看三组证据：

第一组证据是我们统计了近30年来职业倦怠期的下降。1990-2000年，这个数据是5-7年，换句话说，大多员工在七年之痒之前都是稳定的；2000-2010年，这个数据是3-5年，也还算稳定；2010-2020年，这个数据就很难看了，是X年。

各位不妨算算，试用期3个月，我们统计的融入期是X个月，长一点的还需要6个月，员工供你们使用的时间真是不长。各位HR真是在“螺蛳壳里做道场”，Respect！

第二组证据是我们统计了不同产业职业倦怠期的分布。随着经济发展及产业升级，第三产业的迅速发展为劳动者提供了更多的就业机会，但这个产业里的人才心理状态也最容易“过期”。第三产业的平均职业倦怠期为X年。

说实话，我真是佩服各位第三产业的HR，你们不容易（观众笑）。此外，即使是最长的第一产业也仅仅只有X年，这道题也挺难解。

图5：不同产业职业倦怠期分布

资料来源：穆胜企业管理咨询事务所

第三组证据是我们统计了人才素质及分工对于职业倦怠期的影响。我们发现，员工的职业倦怠期与人才素质达标率之间几乎是完全的正向关系。

说点大白话吧，越不专业的人越是容易对于岗位和平台失去耐性，所谓“满罐水不响，半罐水响叮当”。越是有发挥空间的工作，越能带来更长的职业倦怠期，所谓“千磨万击还坚韧，任尔东西南北风”。对比来看，管理条线的职业倦怠期最长，通常在X年，技术其次，销售最次。

图6：第三产业平均职业倦怠期及人才素质达标率

资料来源：穆胜企业管理咨询事务所

互联网时代，人的确是最重要的资源，但我们通过上述证据不难发现，这个战略级的资源居然有个最大的BUG——会迅速过期。

所以，我不想先谈太多的选用育留的具体问题，而是想先说一个底层逻辑问题——如何布局人才队伍。什么是布局？布局就是要明确哪些是基石？哪些是中坚？哪些是配件？一层一层应该有设计、有规矩。大多企业根本没有想过这个问题，对所有人才的投入像撒胡椒面，什么都想面面俱到，一点员工流失率就开始慌了，一点员工抱怨就更慌了……

这些企业花了大力气讨好所有人，却忘记了谁是基石。说到底，你做企业，坚持自己的原则，合适的人来，不合适的人离开。只要你有原则，只要你的原则是正向的，坚持下来就一定会有富有特色和战斗力的队伍。你又不去竞选美国总统，要那么多人说你好话干什么？（观众大笑）

我的观点是，真正应该关注的基石，一定是职业倦怠期最长的超级个体。

在此，给各位三个建议：

其一，以超级个体为核心人才仓，考虑不同人才的生命周期，进行人才布局。

说白了，先将管理和技术条线的超级个体确认为建队基石，再根据他们的职业倦怠规律，为他们配置搭档。

客观一点，超级个体并非一蹴而就，是逐渐成长出来的。

我们考虑一个完整的成长周期，这类人在不同阶段有不同需求，千万要循序渐进，不能有不切实际的期待，对于过程中的投入也要看得开、有耐心。其实，即使是强人空降，也很难即插即用，多多少少也需要遵循这个规律。

在投资期，要启迪。要为这群超级个体的苗子搭配内外部牛人，要进行资源倾斜，专项培养，帮助他们建立自信与威望。

在成长期，要磨砺。要为他们搭配几轮“磨刀石”，磨砺他们的锋芒，形成他们的管理风格，一点点尝试寻找搭档。这一阶段，废掉几块“磨刀石”很正常，你很难找到那种天才管理者，一上管理岗位就“稳如狗”。我们的经验是，团队迭代只要不超过三轮，都是正常的。

在加速期，要放飞。要为他们精准搭配“优质模块”，高效建设作战单元。这个阶段，超级个体已经成熟，他们有极强的兼容性，此时，只要有专业的模块插件，很快就可以产出业绩。所以，企业需要备好这些模块，也就是说要有更加成熟的周边团队。

其二，要竭尽一切可能延长超级个体的职业倦怠期。

我们前面说了，如果把他们放到有发挥空间的位置上，他们的职业生命周期有可能是无限的。

这句话还得补充补充，要股权激励和文化渗透双管齐下。前者是让超级个体成为企业一定意义上的合伙人；后者是营造出一种对于企业认同的基础氛围。

我们的数据显示，股权激励政策对管理人员职业倦怠期的延长具有明显作用；而文化的明确度与认可度对员工整体职业倦怠期的延长也有明显作用。

尤其要提醒的是，务必要重视企业文化工作，务必要重视人力资源部门的企业文化岗位（OC），文化做实可以为企业的人力资源工作带来巨大利好。

其三，第二产业要加速人才汰换。

其实，各个产业的平均职业倦怠期这个数据只能作为参考，但没有精准的指示意义。我们用企业的平均司龄和职业倦怠期建立关系，做了一个名为“职业倦怠指数”的指标，这个指标越大，表示企业越有职业倦怠的现象。

我们发现，X是泛行业平均数，各位也不妨回去测测，看看自己企业的这个指标表现如何。

用这个指标来分析三个产业，我们发现，第二产业居然雄踞榜首，也远远超过了我们的泛行业Baseline。这意味着，尽管第三产业的职业倦怠期最长，但第二产业员工的平均司龄更长，职业倦怠现象更加突出。所以，第二产业很有必要加速人才汰换，这一定会带来员工状态的变化，也必然带来人效的提升。

04 人才流动中的“冲动囤货效应”

大家有没有一种体验：你们在逛街时发现一件衣服，自己当时特别喜欢，然后不顾周围朋友的阻止，豪爽地将它买了下来。第二天、第三天，你高高兴兴地穿上了新衣服……然后，新衣服就被放到了衣柜里，一直到了几年后，款式都过时了，你才发现自己只穿了一次。想想，用这些钱来买几十杯奶茶，看几十场电影，买几本穆老师的书，听一场穆老师的课……不香吗？（观众笑）

这就是“冲动囤货效应”，我们经常买一些我们不需要的东西，我们只是Want it，不是Need it。在人才队伍的建设上，我们也没有避开这种错误。

我们发现，在平台化的精简组织结构里，员工的成长不再基于严格的职级路径，更需要明确的规则。但大量的企业由于缺乏规则、反馈迟钝，极易形成人员的“囤积”。而这群“囤积”下来的人才并没有成为人才供应链的后备，而是成为了企业“沉没”的投入，甚至为组织带来的负面影响。

还是来看看四组证据吧：

第一组证据是我们用一个指标来证明企业走向了平台化。我设计过一个在人力资源业界还比较受认可的指标——扁平化指数，这个指标包括了企业的层级数和管理幅宽。

我们发现，当企业的扁平化指数低于1时，代表企业有组织结构冗余；当该指标超过X时（Baseline），企业呈现出平台型组织的雏形。这次的统计数据显示，有近半数的企业正在积极走向平台化。我们推断，互联网时代这一趋势还会加剧。

图7：企业扁平化指数

资料来源：穆胜企业管理咨询事务所

第二组证据是我们发现了一个人才流入和流出之间的缺口。员工流入率大于30%的企业约占30%，而员工离职率大于30%的企业约占10%，其中20%的差距说明，上年度中国企业的招聘工作并非“量入为出”，而是存在某种程度的前瞻性。在唱衰经济活力的诸多声音中，这可能是一个反证。至少还有大部分企业依然是乐观的。

第三组证据是我们发现企业内的大量员工并没有实现有效晋升。超过70%的企业中，按照职业规划实现晋升的员工占比不足50%。如果我们提高标准，关注优秀企业，将在合理晋升周期内实现晋升的员工占比超过60%的企业视为“职业生涯管理优秀”，这类企业的数量依然不足一成。

从晋升结果来看，约63.9%的企业员工晋升率低于X%的Baseline。从晋升考核来看，约x%的企业在晋级晋档过程中没有明确的客观参考依据，更多基于领导评价。这充分说明中国企业在员工的职业生涯管理上存在极大问题。

图8：上年度企业内部晋升（晋级晋档）情况 

资料来源：穆胜企业管理咨询事务所

第四组证据是我们统计的人才储备率。人员储备率代表一个岗位上的任职者身后有几位可以顶上去的后备，这也是我原创的一个颇受业界认可的指标。

在调研的企业中，管理人员储备率低于1（Baseline）的样本接近50%；而且剩下的50%的企业中，9成左右的企业人才储备率仅在1-2。客观来说，基于我们对中国企业的了解，这个数据并不让人意外，但却依然让人触目惊心。

把四组证据结合在一起，我们就可以“破案”了。

组织平台化导致晋升阶梯变短，职级带宽变宽，客观上需要更加精准的人才价值评价体系。在外部宏观环境严峻的前提下，企业依然囤积人才，流入率大于流出率。大量人才并未在合理周期内实现晋升，职业生涯进阶缓慢。

更严重的是，晋升的规则不明，加剧了不公平感。于是，人才没有在梯队上形成阵型，大量引入的人才变成了沉没成本，甚至是负能量。

对于上述现象，我提两个建议供各位参考：

一是明确人才的价值评价标准。

人才的价值评价标准就是三种：第一种是素质或价值观评估系统，这个就不多解释了；第二种是履职评估系统，也就是基于业务的流程化，评估动作有没有到位；第三种是绩效评估系统，这个也不多解释了。

其实，标杆企业都有自己的独门武功，例如，Netflix特别强调素质水平和价值观一致，他们认为自己应该只和成年人玩。再如，某些企业强调流程，按流程做，错了也是对的，不按流程做，对了也是错的。又如，阿里强调结果，主张“为过程喝彩，为结果买单”。

大量企业总是摇摆，一会儿要做素质测评，一会儿要做履职测评，一会儿又要做绩效评估。OKR、KPI、MBO工具玩了一圈，最后什么也没学会，企业上上下下也变得很油腻（笑）。其实，真的不必面面俱到，企业评价人才的价值，有自己独特的标准就好，然后一定坚持下去。

二是基于价值评价，加速人才的良性流动。

• 要建标准，标准不可能完全准确，但首先要有标准，没有标准更会被质疑。选择一个评估方向，坚持做到底。
• 要有兑现，有了标准必须运用，运用了必须兑现，要记住，永远有人在质疑标准，但这不代表标准是错的。
• 要做迭代，只有运用标准才能获得反馈，后续才能让标准更加准确。
• 要看概率，标准是相对僵化的，所以必然有错判，即使设置了柔性部分也是如此，但评价标准的运用效果要看概率。

05 人力资源战略定位的“上海名媛效应”

在上海谈“上海名媛”特别应景，但没有任何地域羞辱的意思，其实这是中国当下的一种社会现象。

这是前段时间网络爆出的一个梗，所谓名媛，是那些通过拼团模式来体验高消费，进而打造自己白富美人设的一群女孩。她们原本不可能长期在金茂君悦喝下午茶，但可以几十个人一拼团，大家只拍照不吃。这样的模式下，大家的朋友圈图片几乎都是一个模子，甚至文案也相互抄袭，人设高度一致，犹如工业化产线上的产品，极其不走心。

那么，她们有可能钓到高富帅吗？也有成功的，听说香港和台湾地区的两位知名男星就中招了。但这毕竟是名媛撞大运的少数现象，大量低空飞行的名媛们，还没找到下家呢。原因是什么？还是没有瞄准用户进行战略定位呀，还是那些分散的资源没有对目标客群和目标领域进行饱和攻击呀！（观众笑）

这和我们部分HR的工作模式何其相似！这些企业由于缺乏人力资源战略，对于人力资源效能的追求没有方向，没有明确的核心人才仓，没有追求的北极星指标。HR由于缺乏人力资源战略，选用育留程序化、工具化，浮于表面，结果无实效，过程不专业。企业有限的资源和时间用来走过场，而非饱和攻击，HR沦为表面光鲜的“上海名媛”。

我们这样的观点很犀利，可能引起一部分HR的不满，但您先别着急，还是看看三组证据吧：

第一组证据是我们统计了样本企业的赋能模式，也就是人才培养模式。全样本中，有52.6%的企业有针对核心人才的长期培养项目；在此基础上，只有53.3%的企业有严格的培养通关标准；在此基础上，只有82.5%的企业通过素质模型来量化培养效果。综合来看，称得上专业的赋能只有X%。全样本中，有50.9%的企业进行了相对成熟的知识管理。综合上述两组数据，保守估计，提供专业赋能的企业在3%以下。 

图9：上年度企业内部晋升（晋级晋档）情况 

资料来源：穆胜企业管理咨询事务所

第二组证据是我们统计了样本企业的激励模式。我们看两个方面，一是常规激励部分，二是股权激励部分。

在常规激励上，用我独创的激励真实指数来衡量，样本企业在该项指标上的平均值只有X%，也就是考核得分的变动部分占总分的比例不足5%，绩效考核假刀假枪。

我们也发现这是个恶性循环——激励真实指数与薪酬固浮比正相关，即绩效考核水平越高的企业，敢于拉开考核差距，越愿意让浮动薪占更大比例。而在股权激励上，只有X%的企业可以用好这个高级工具，甚至在已经上马股权激励的企业中，也有近1/3是“两眼一抹黑”，属实是跟风。

图10：不同薪酬固浮比下的激励真实指数 

资料来源：穆胜企业管理咨询事务所

第三组数据是我们统计了各企业人力资源战略的明确程度。样本中，仅有一半的被调研企业表示有明确的人力资源战略。但这个数据我还是不信，以我对人力资源专业的了解，可能没这么高。

于是，我们对此类企业进行了抽样访问，结果发现有90%以上的样本都不能明确给出自己的人力资源战略。说到底，他们认为的人力资源战略并不是真正的人力资源战略。综合来看，仅有4.32%的企业有明确的人力资源战略。

所以，在这个方面，我的建议只有一个——各个企业务必要明确自己的人力资源战略。

严格意义上说，企业的人力资源战略只有两类：

一类是激励型，这类企业用极度敏感的激励机制来连接成熟人才，追求来之能战，战之能胜。

这种战略也相当于放弃了这部分人才未来的成长潜力，因为这类人才肯定是带着职场经验过来的，人家心里的决策模型已经很坚固了，能力提升空间也有限，就是来寻求“能力套现”的。

选择这类人力资源战略的企业，需要在激励机制设计上极其用心，在划分经营单元、界定角色贡献、设计分享框架等方面，都有大量的投入。做得比较好的有小米、海尔等企业，小米是给公司层面的股权、期权，而海尔是给项目层面的分享。

一类是赋能型，这类企业打造了极其强大的人才孵化器，能够快速、高效完成人才培养。

这种战略也相当于放弃了这部分人才当前的战斗力。选择这类人力资源战略的企业，在赋能机制设计上倾尽全力，在素质模型、知识管理、项目管理、通关设计等方面都有大量的投入。做得比较好的有中海地产、海底捞等企业。

对于这类企业来说，人才不是他们的核心竞争力，培养出人才的赋能机制才是。这些企业不会通过高位的薪酬支付来获得人才，P50左右、甚至更低的薪酬水平是常态。他们的投入，更多是花在人才培养上。他们也不怕人才被挖走，甚至在某种程度上还希望人才被挖走，以便让后面的人才能够上位。

在这两类战略的基础上，还有企业采用混合型人力资源战略。

图11：三种人力资源战略 

资料来源：穆胜企业管理咨询事务所 

例如，华为为员工设置了很长的人才培养周期，在成为华为定义的“奋斗者”之前，以赋能为主，而在抵达拐点之后则以激励为主，不仅可以在项目中获取丰厚奖金，还可以分享TUP激励，也就是有效期为5年的股权奖励。

这里最大的误区是，大多企业的人力资源战略并不是混合型的，他们是战略最忌讳的“夹在中间”。

老板和HR口中总是“既要、又要、也要、还要”，但在行动上既没有决心去投入成本引入人才，精心雕琢激励机制；又没有决心去梳理资源、沉淀知识，耐心打磨赋能机制。这样的老板和HR我见过不少，其实挺“油腻”的。

我们应该明白，人才与人力资源战略之间有很大可能形成“错配”：成熟型人才不可能有耐心被企业深度赋能，而潜力型人才也很难在资源和能力欠缺前，就有勇气与企业共同劣后，追逐合伙人式的分享。

按照我们上面的统计数据，95%的企业都在“撒胡椒面”，他们在两个方面都是浅尝辄止，漏洞百出。在这种情况下，人力资源工作有效果是不正常的，没有效果才是正常的。严格意义上说，老板和HR一个敢乱想，一个敢乱跟，都有责任。

06 HR转型的“诺曼底效应”

各位应该知道著名的“诺曼底登陆”。这是第二次世界大战中盟军在欧洲西线战场发起的一场大规模攻势。接近三百万士兵渡过英吉利海峡前往法国诺曼底。这是目前为止世界上最大的一次海上登陆作战，它使二战的战略态势发生了根本性的变化。

我认为，人力资源专业当前就面临着一场“诺曼底登陆”，如果我们有一部分人成功了，那么，这个专业的格局就将迎来根本的变化。

前面我谈到过，人力资源专业每十年就会遭遇一次大挑战。每次，人力资源业界的学者、咨询师、实践者也会给出自己的答案，引领一次人力资源专业升级。例如，1996年，《财富》杂志专栏作者托马斯·斯图尔特撰文主张“炸掉人力资源部”，戴维·尤里奇就用三支柱模型进行了回应，而后三支柱成为潮流，让人力资源专业迭代升级。

这一次，面对前几年拉姆·查兰的挑战，我们又应该如何回应呢？我想，我们已经无法在传统人力资源管理的轨道上给出答案。无论HR如何强调自己在选用育留上的专业性，也回应不了老板和业务部门的质疑。老板和业务部门看不到HR对于经营结果的影响，就始终无感。HR们的尴尬在于，我们的力气再大，也不可能把自己举起来。

但HR应该感觉到庆幸，大挑战也是大机会，也许，我们可以真正走上C位。事实上，我们已经发现了一些HR转型升级的利好或信号：

第一组证据是HR作为价值创造者的定位已经广受认可。数据显示，超过69%的被调研企业认为人力资源部门已经是一个价值创造部门而非单纯的后勤部门。相对起来，不同意这种定位的顽固保守派仅占11%。这说明人力资源部门的价值越来越受到重视和认可，人力资源部可以参与经营，进而推动经营。

第二组证据是人力资源数据化已经成为大势所趋。我们问了三个关键问题，一是有没有专门的人力资源数据分析职能，二是有没有专门的人力资源报表，三是有没有基于人力资源数据进行决策的习惯。数据显示，约45%的被调研企业设有人力资源数据分析职能，当然这里可能是兼岗的，这显示了企业拥抱人力资源数据化的积极态度。

通过对后两个问题搜集的数据进行综合，约44.8%的被调研企业开始基于人力资源数据来进行决策，这表明企业已经从人力资源数据化的概念阶段走到了实操阶段。我们不能说这部分企业在这个方向上做得有多成熟，但至少他们已经在用数据解构专业了。

第三组证据是人效已经成为时代热词。这次调研中，有72%的被调研企业老板和高管等“非HR人士”在各种场合高频提及人力资源效能，人力资源效能已经“破圈”成为时代热词。其中，上海的被调研企业对人效的提及频率最高，走在时代前列，紧随其后的是北京、广州两个一线城市，深圳未能上榜让人有些意外。难道是在互联网的创业热土上大家都重经营、轻管理，比较关注战略，而非组织能力？（观众笑）

图12：老板和高管在各种场合提及人效的频率

资料来源：穆胜企业管理咨询事务所

还有一个非正式的证据。我从2015年开始开设了三门公开课，分别是《数据驱动人力资源效能提升》的工具版和实战版，以及《让HR推动经营——想CEO一样思考》。我的理念是，“数据”课程增强HR工作的专业性，为HR建立数据壁垒；而“经营”课程则增强HR工作的指向性，影响企业的经营表现。从这门课程的销售业绩来看，真是一年比一年火爆；从现场教学接受的反馈来看，学员真是一年比一年懂行。

总之，我们这样判断HR转型的趋势：喧嚣之中，大多的尝试都是佯攻，数据化和经营化是绕不开的两把利器，而人效是切入这两个主题的关键点。人效，既是推动经营的支点，又是实现数据化的统领，是这个时代HR转型升级的杠杆解！

2015年，我在为某大型企业担任人力资源顾问时，尝试为人力资源部导入人效的概念，引导他们将人效作为人力资源部的主要价值交付。但这样的理念在当时却不被理解，人家一句话抛回来——穆老师，理念很好，但我们HR能控制的不就是人数和人工成本吗？如果控制不了经营产出，我们如何能影响人效？把人效拿来考核我们，不是推着瞎子跳崖吗？

他们的反馈可能代表了很大一部分HR的声音。但我不认可，这些话听了有点伤士气。什么意思嘛？难道说我们HR都是马保国，我们人力资源专业是浑元形意太极门？我们不能实战？我想说的是，HR能够控制的不仅仅是人数和人工成本，他们通过经营人，完全可以影响财报。他们不用逃避人效，人效是他们的舞台。

这次的调研数据证明了我的判断：接近X%的被调研企业同时对人力资源部门和业务部门采用了人效指标进行考核；大约X%的被调研企业对人力和业务部门的其中一个采用了人效进行考核。也就是说，X%的企业将人效导入了KPI系统，这还不能说明问题吗？

图13：是否采用人效作为考核指标

资料来源：穆胜企业管理咨询事务所

07 未来的趋势与建议

最后，我想谈谈未来老板和HR们需要重视的几个趋势，再给出几个小建议。

在我看来，对人力资源专业有影响的趋势有四个：

一是组织平台化。平台型组织成为大势所趋，这个是大的底层逻辑，HR将基于这种组织逻辑开展工作。对于这个趋势，我的新书《平台型组织：释放个体与组织的潜能》已经进行了详细阐述，各位老板、高管、HR都可以关注关注。这个时代，读好书是投产比最高的投资，是不用考虑的好生意。

二是人才公司化。人才水平参差不齐，部分NPC敏感脆弱，素质平庸，部分高手以一当百，价值突出。企业必须将人才作为一个公司来激励和赋能，让人人都有能力经营自己，都是自己的CEO。

三是专业数据化。人力资源专业必然走向数据化，基于指标、基线、规律进 行决策。未来的HR很大程度上都是在和这些数据逻辑打交道，“语文考试”正在变成“数学考试”，有数学素养的HR很容易脱颖而出。

四是专业经营化。人力资源专业开始以推动经营为己任，影响财务报表。过去，99%的HR都不懂财报，而以后，他们不仅对财报了然于胸，还会看到影响财报里每个二级、三级科目的人力资源动作。

我感觉，财务人力双BP首先会融合，而后，“人财联动”会在COE层面出现。这不是我的臆想，而是基于穆胜事务所本年的一个研究，我们锁定了具有平台型组织特征的若干大型企业，将他们在招聘平台上发布的财务和人力BP的岗位说明书进行了解读，结果发现，他们双BP的工作内容已经很大程度上脱离了原有模式。原来可能更多充当总部政策的执行者和监督者，现在则是能够运用专业去影响到业务，推动经营。

为了迎接这些趋势，我们应该做好以下几点：

第一，迎接管理。管理不是头疼医头脚疼医脚，也不是今天投入明天就有回报。管理是一种定力，定力源于相信，因为相信，所以看见，而相信源于认知。人不太可能持续赚到自己认知以外的钱，有的企业，十年前和十年后一个规模，多半是老板的认知出了问题，别找其他理由来甩锅。

所以，我建议各位老板按照企业的三段式生命周期，前置性地建立有效的管理体系，结硬寨、打呆仗，该做的事必须要做，要相信最高的经营管理境界是“通盘无妙手”。否则，就会随着规模增长而掉入大企业病的陷阱，无法脱身。

第二，重视人效。建议将人效作为人力资源部门的主要交付标准，基于人效规划队伍建设和职能运作。脱离了人效的终点，人力资源工作就变成了调色盘，谁都可以来画两笔，你还很难说他画得好不好。我见过大量老板和HR一把手最开始两情相悦，可谓举案齐眉，后来分崩离析，甚至恶语相对。这些，都是因为两个群体用两种对话口径来交流，你唱嘻哈，他玩摇滚（观众笑）。

第三，HR数据化。一定要将人力资源专业极度数据化，精准布局人力资源工作，实现对于人效输出的高效影响。如果仅仅关注人效，但人力资源体系没有被数据化，对于人效的关注就是一句口号。要记住，口号是最廉价的管理方式，因为这个东西几乎没有成本；口号也是最昂贵的管理方式，因为这个东西没有实质的内容，会带偏企业的节奏，浪费大量的资源。

所以，从现在开始就建立自己的人力资源战略地图，再把人力资源战略地图翻译为人力资源效能仪表盘，用这个工具来统领接下来的人力资源工作。

第四，确定人力资源战略。这个老大难问题必须解决了，建议企业迅速界定自己的“核心人才仓”和“北极星指标”，用两者确定核心人效，也就是我们说的窄口径人效，基于这个支点开展人力资源工作。千万记得，时间有限，资源有限，不能撒胡椒面，务必聚焦关键、饱和攻击，务必将绝大部分的资源用于推动核心人才仓去支撑北极星指标。

好了，现场的各位朋友，以上就是我对于《2020中国企业人力资源效能研究报告》的解读。让我们一起用“观点推动商业实践”，谢谢！