职场上，关于钱的那点事

哈尼
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4年前

来源：指尖视野

俗话说“谈钱伤感情”，这是一种基于中庸的无用论点。职场上有一个矛盾的问题：一方面，大家都不提倡谈钱，甚至有单位和管理者将“谈钱”写入保密协议；另一方面，又不得不谈钱，因此公司有薪酬制度，员工有薪资要求。其实，合理正当地赚取收入或者支付薪酬没有什么见不得人，正大光明去谈反而比遮遮掩掩效果好得多。可是一些单位或者管理者还是自作聪明，搞些掩耳盗铃的管理策略，弄得薪资问题成为“公开的秘密”。

进一步说，企业关于利益问题的态度与思维，员工关于收入问题的敏感与焦点，是一个单位行政与工作效率的博弈杠杆，如果这个点是合理的，能够四两拨千斤，两大欢喜，如果这个点有问题，就会鸡飞狗跳乱不可言。在我个人所见过的企业中，能够真正处理好这个问题的，几乎没有。

利益问题，与企业来说是绩效的底层思维，与员工来说是效率的根本性支点。前不久，我在某公司做项目，一个技术部员工就发牢骚，说：我的工资还不到财务的五分之一，凭什么安排这么多的工作？无论该员工说得合理还是不合理，一个问题是不可回避的，那就是企业的绩效利益分配存在问题。

我大体总结了一下，在薪资问题上一般有三个集中性矛盾。

其一，钱少事多

多半年前，我还在单位上班的时候，就有部门的员工甚至负责人私下里抱怨：拿着卖白菜的钱，却操着卖白粉的心。一句话，道出了职场上迄今为止仍然存在的一个普遍性矛盾，那就是钱少事多。

或许，一些企业觉得这些员工有问题，或许一些管理者觉得这些说法不合理。无论怎样，有一个事实是无法回避的，那就是职场上存在普遍性的对于薪资不满的现象。相当数量的职场人觉得自己的薪资偏低而工作量偏大。

其实，企业也不是不知道这种情况，为了“改善”这种局面，也进行所谓的“薪资满意度调查”。但是，很遗憾，这些调查往往流于形式，员工不敢说，企业装糊涂。最后，这种普遍性抱怨依然存在。

在一些企业设计绩效考核的时候，存在以下较为偏激的倾向：

1.只罚不奖

无论制度还是执行，对于公司员工的工作和工作成果，只进行“负面考核”，专门瞅员工的问题与缺点，抓住机会就扣工资，对于其成长与贡献却置若罔闻。

2.变相降薪

一些企业出台绩效制度或者进行工资结构设计，其目的不是为了战略目标的达成，纯粹当作降低人工成本的工具。为此，一些企业没有原则地将基本工资压到最低，将“绩效工资”的比例提到最高，理论上两者之和就是劳动合同上承诺的薪资标准，实际上任谁都不可能拿到承诺的薪资，因为没人能够在绩效上达标。

少花钱多办事，如果企业或者管理者存在这样的“抠门”思想，一定会将事情搞砸。员工怨声载道，整体效率很低。

其二，分配不均

这是一个极为普遍的问题。一方面，即便从理论上也很难有科学的设计保证所有的额利益分配是公平公正的，另一方面，企业或者管理者的能力与私利决定着不可能公正分配。

主要有两点：

1.企业拿得太多，员工拿得太少

一些企业的高层或者老板贪心过大，即便企业处于鼎盛状态，即便企业的利润非常高，也舍不得多拿出一些利润来分给大家。

一些企业干脆没有绩效，全体员工只有死工资，老板赚得盆盈钵满，员工只能干巴巴瞧着；一些企业只做形式上的绩效，要么挤出利润的百分之一甚至千分之一分给全体员工，要么所有的绩效承诺到兑现的时候统统否掉。

无论哪种情况，企业能不分钱就不分钱，能少分一点就少分一点。企业吃肉，员工连喝汤的机会也求之不得，这哪能来得公平？

2.部门或者员工之间分配不均

在有限的利润分配过程中，不同部门与员工之间也很难达到公平公正。抛去不可控因素不说，要么设计者在部门利益权重上权衡不到位，搞得部门利益权重与战略重要性根本不匹配，要么在进行利益相关的职位、绩效、薪资设计与执行时出现裙带与舞弊现象。

“不患寡而患不均”，这是绩效或者薪酬管理的原则性之一。工资低点，员工还能够忍受，但是不公平或者不公正就如火药桶一样，一旦点燃，就会造成大量员工与企业对立的局面。

其三，分级分配

很多HR或者管理者觉得没有问题的“分级利益管控”，实则是层级制组织架构的产物。这种东西很难避免，但是杀伤力巨大。

所谓分级分配有两个明显特征：

1.漏斗状利益分配

越是高层，可分配利益越多，越是基层可分配利益越少。只要职位高，不管能力如何、贡献怎样，无论利益分配机会和基数都远大于基层员工；只要职位低，不管如何优秀、不管贡献多大，也不可能有享受到上司利益分配的机会。

这个貌似公平的机制中有着巨大的不公平。主要体现在资源占用与真正战略贡献上。高层贡献大，很大一部分原因是占用资源多，拥有权限大，其实他们耗费的工作成本也非常高，然而资源与权利归高层，成本却由全体员工承担，这是不合理的；另外，真正具有战略性作用的高层是极少数人，一旦战略确定，全赖执行，所以真正推动战略落地的是全体一线员工，是极少数高层，而大量中层及高层起到的承接和支撑作用非常小，却分享到巨额的利益。

正是因为此，才出现海尔、京东等倒三角组织设计，正是因为此，才提倡流程型组织、扁平化组织，正是因为此才有打破传统壁垒的更多创新型管理与设计的需求。

2.权力保留、责任下放

分级利益管控还有个普遍性问题，那就是不同层级的领导尽量将权力留给自己，但是将责任压给自己的下属。

权利不再是保障资源合理配置的工具，不再是保障执行流畅的工具，变相成为一些人保护自己位子推卸责任的依仗。

当上司的紧盯利益不放那个，只管发号施令，其他工作全部由基层承担。这种权利与责任分离、利益与贡献分离的现象是致命的，也是造成员工与企业对立的体制化原因。